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（一级）企业人力资源管理师专业技能试题(235题)
第121题
简述绩效管理评估问卷设计的内容。
参考答案：见解析
解析：
P380，绩效管理评估问卷设计：
绩效管理评估问卷是评估企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具，绩效管理评估问卷的内容包括：基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。
1.基本信息：包括填写问卷者的相关信息，包括姓名、岗位、部门甚至年龄、学历、工龄等个人信息。
2.问卷说明:主要包括本问卷的目的、填写方法和填写原则等内容。
3.主体部分：主要是问卷的问题部分，即根据绩效管理系统的组成部分提出问题。
4.意见征询：在问卷末尾，要求填写问卷者提出对本次问卷调查的意见和建议，以便为下次问卷调査提供经验。
第122题
简述企业绩效管理系统设计的主要步骤。
参考答案：见解析
解析：
（一）前期准备工作
明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。
（二）绩效考评指标体系设计
根据战略目标，设计企业层面的和部门、班组以及岗位KPI；根据工作说明书设计各部门、班组以及岗位的岗位职责指标（PRI）；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的胜任特征指标（PCI）；根据岗位差异，设计各类人员的工作态度指标（WAI）。
（三）绩效考评运作体系设计
考评组织建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法和考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理、绩效管理制度的建立与运行等。
（四）绩效考评结果反馈体系设计
一方面将考评结果有效地反馈给员工；另一方面将考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节相结合，主要体现在人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬等方面。
（五）制定绩效管理制度
将与绩效管理相关的工作系统化、制度化；体系设计完成后，付诸实施，并针对问题进行维护和完善。
（此内容第四版教材已删除，此题作为学习参考）
第123题
简述如何进行关键绩效指标体系的设计。
参考答案：见解析
解析：
P334-338，关键绩效指标体系的设计：
KPI 来源于企业的战略目标或企业的年度重点工作计划
下面主要介绍如何从平衡计分卡的角度进行 KPI 设计和指标分解
1.战略地图
战略地图用来描述“企业如何创造价值”，在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。
战略地图从平衡计分卡的角度揭示了企业战略如何逐层制定、分解并实施 。
通过战略地图，可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目“，即战略地图中的内容。
战略地图中的每个战略性衡量项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。战略性衡量项目是战略主题的具体表达，同时又是设计、分解绩效指标的基础。
战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的 KPI。
2.任务分工矩阵
任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。
此矩阵的另一个作用是分解企业的 KPI，使企业的 KPI 由部门层面完成。
3.目标分解鱼骨图
通过运用鱼骨图进行目标分解，其主旨是将任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门 KPI，也适用于班组和岗位 KPI 的设计。
运用鱼骨图分解目标并提炼 KPI，可以帮助企业在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
主要步骤为：确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关；确定业务标准：定义关键成功要素(CSF)，满足业务重点所需的策略手段；确定关键业绩指标。
4.关键绩效指标体系的主要内容
（1）关键绩效指标体系的主要内容
完整的 KPI 包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等。
（2）设计关键绩效指标体系的原则
明确性原则：KPI 必须是明确的、具体的，以保证其明确的牵引性；
可测性原则：KPI 必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标；
可达成性原则：KPI 必须是可以达到的，不能因指标的无法达到而使员工产生挫败感；
相关性原则：KPI 必须是相关的，它必须与企业的战备目标密切联系；
时限性原则：KPI 必须有明确的时间要求。
5.关键绩效指标的分解
按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标，还可以分解到月份、周甚至工作日。
第124题
简述绩效棱镜的概念和特点。
参考答案：见解析
解析：
P332-333，绩效棱镜的概念和特点：
（一）绩效棱镜的五个棱面，即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程、能力
（二）绩效棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略
（三）绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区
（四） 绩效棱镜包含相互关联的五个方面：
利益相关者的满意——主要的利益相关者以及他们的愿望和要求
利益相关者的贡献——组织对利益相关者的要求
战略——采取的战略要在能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求
流程——能够执行组织战略的流程
能力——能够动作组织流程的能力
第125题
简述选择绩效考评主体的一般原则。
参考答案：见解析
解析：
P351，选择绩效考评主体的一般原则：
1.绩效考评主体所考评的内容必须基于他可以掌握的情况。
2.绩效考评主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。
3.有助于实现一定的管理目的。
第126题
简述绩效管理系统的组成要素与运行方式。
参考答案：见解析
解析：
P322-323，绩效管理系统的组成要素与运行方式：
（一）组成要素
1.考评者与被考评者。是绩效管理系统中的主体因素，主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。绩效指标需要考评者与被考评者共同制定，这样会使二者就指标的意义与作用达成共识，有利于目标的顺利实现，也增加了绩效工作的民主性；在考评阶段，考评者是实施考评的主体，被考评者是客体，是考评的对象。
2.绩效指标。绩效指标是考评内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。绩效指标的设定与考评充分体现了绩效管理系统的战略导向功能，即绩效指标(特别是关键绩效指标---KPI)是从企业战略目标中提炼出来的，而绩效指标的顺利完成也就意味着企业战略目标的实现。
3.考评程序与考评方法。是将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连接起来的纽带，不同的考评程序和考评方法的设计，使绩效管理体现出了不同的工作效率和管理风格。企业绩效管理的原则和习惯也都是通过考评程序和考评方法来呈现的。
4.考评结果。是考评者依据考评方法和考评程序，对被考评者的工作业绩进行考评所取得的结果， 反映了被考评者对绩效指标完成的情况，能够体现出被考评者的能力高低并且考评结果为人力资源管理其他系统的工作展开提供了依据，比如培训、薪酬、晋升等，这是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。
（二）运行方式
1.横向分工。绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的职能所决定的，这体现在绩效考评上。
2.纵向分解。是由层层落实战略目标所决定的，这是使战略落实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。
第127题
简述如何进行绩效考评结果反馈体系的设计。
参考答案：见解析
解析：
P368-369，绩效考评结果反馈体系的设计方法：
绩效考评结果反馈是绩效管理体系中重要的子系统，主要功能是：通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评的结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工作中存在的关键问题与主要不足，并提出具体改进计划
（一）绩效反馈面谈程序
1.为双方营造一个和谐的面谈气氛。
2.说明面谈的目的、步骤和时间。
3.讨论每项工作目标考评结果。
4.分析成功和失败的原因。
5.与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足、存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面进行深入的讨论，并达成共识。
6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下阶段的员工培训开发工作设定目标。
7.对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。
8.双方达成一致，在绩效考评表上签字。
（二） 绩效反馈面谈的技巧
1.双方是完全平等的交流，面谈不是宣讲，而是沟通。
2.通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。
3.要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。
4.应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。
5.针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标和发展计划。
第128题
简述经济增加值的体系。
参考答案：见解析
解析：
P329，经济增加值的体系：
这套体系被概括为“4 M ”，即考评指标（ Measurement )、管理体系（ Management )、 激励制度 （ Motivation ) 和理念体系 （ Mindset )。
1.考评指标
EVA 是唯一能够给出正确答案的业绩度量指标。同时经济增加值理论股东价值最大化的目标，使得企业的发展眼光看得更远，连续性的评价指标更能真实反映企业的运营状况。
2.管理体系
增加价值有三条基本途径：一是可以通过更有效地经营现有的业务和资本，必须要考虑库存、应收账款和所使用资产的成本；二是投资那些回报超过资本成本的项目；三是可以通过出售对别人更有价值的资产或通过提高资本运用效率，比如加快流动资金的运转，加速资本回流，从而解放资本沉淀。
3. 激励制度
可以将股东与管理者的利益统一起来，改善管理层与员工收人差距大，收入未与业绩表现挂钩，计算奖金时运用传统的业绩衡量指标，不能调动人们创造股东价值的积极性等不合理情况。
4.理念体系
着眼于企业的长期发展，应用该指标能够鼓励经营者进行能给企业带来长期利益的投资决策。
第129题
简述团队与团队绩效概念以及团队绩效与部门绩效的异同。
参考答案：见解析
解析：
P351-353，一、 团队和团队绩效概念
（一） 团队概念
1.团队工作强调集体的绩效、共同的责任、积极的合作和相互补充的技能。
2.团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。
3.团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活、反应更迅速，可以快速地组合、重组和解散。
4.团队能够促进雇员参与决策过程，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高团队成员的积极性。
（二） 团队的特点
1.团队的主要任务是完成团队的共同目标。
2.团队成员具有相互依存性。
3.团队成员共同承担责任。
4.协调对于团队的运作必不可少。
（三） 团队绩效
1.团队绩效的评估与管理，不仅要对团队的绩效目标进行评估和管理，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织目标实现的贡献进行评估和管理。
2.团队绩效是由团队核心素质以及团队合作的程度决定的。
3.如果组织能够在全体成员内共享价值观并将个体绩效、团队绩效与组织绩效有效地结合在一起， 那么组织的战略目标就能实现。
P353-354，二、 团队绩效与部门绩效的异同
1.传统职能部门只对个人进行考核，团队绩效考核需要同时对团队和个人进行考核。
2.传统的部门考核更关注结果，而团队绩效考核更关注过程。
3.传统职能部门偏重于对个人进行奖励，团队须同时对团队和个人进行奖励。
第131题
简述团队绩效考评的流程与方法。
参考答案：见解析
解析：
P360-361， 团队绩效考评的流程与方法
（一） 团队绩效考评的流程
1.确定团队绩效测评和个体绩效测评的各种要素。
2.对各分析要素赋予相应的权重比例。
3.在测评要素的基础上，分解测评的关键要素。
4.构建分析表，对团队绩效进行分析。
（二） 对团队测评要素的确定通常采用以下四种方法
第132题
简述绩效管理系统的结构设计的内容。
参考答案：见解析
解析：
P325-326，企业绩效管理系统结构设计的内容：
按照进行绩效管理的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。
（一）绩效指标体系。按照来源分：关键绩效指标(KPI)、岗位职责指标(PRI)、工作态度指标(WAI)、岗位胜任特征指标(PCI)、否决指标(NNI)；按照层级分：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标。
（二）考评运作体系。包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法和考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理，以及绩效管理制度的建立与运行等内容。
（三）结果反馈体系。是绩效管理体系的收尾部分，同时也是人力资源管理其他子系统的正常运行的基础和依据，企业应根据绩效考评的结果开展各项管理工作，具体表现在人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬，乃至劳动关系的调整等。
第133题
简述岗位职责指标、工作态度指标、工作岗位胜任特征指标以及否决指标的概念和特点。
参考答案：见解析
解析：
P339-346，
1.岗位职责指标的设计 PRI
岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提 炼而成的指标。
如果岗位职责指标的内容与 KPI 指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划为 KPI 的范围。
2.工作态度指标的设计 WAI
工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介“，从能力向业绩转换的过程，还有一些”辅助因素“：内部条件——分工是否合适、指令是否正确、工作场地是否良好；外部条件——市场的供求关系、产品的销售状况、原材料保证程度等
工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件，这是态度考评与业绩考评的不同之处。
态度考评与其他考评项目的区别是：不管岗位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度、工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。
考评项目包括：积极性、工作热忱、责任感、纪律性。
3.岗位胜任特征指标的设计 PCI
岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过岗位胜任特征模型获得。
可以评价员工与绩效目标之间的契合程度。
完整的绩效管理在业绩考评之外，还应该包括知识管理、工作态度、专业技能、特殊能力等综合发展的目标。
基于胜任特征模型而建立的绩效考评指标，主要着眼于员工能力素质的提高，并作为员工职业生涯发展的方向和目标。
4.否决指标 NNI
否决指标是企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接且严重的后果。对企业来说，这类指标是绝对不能出现异常情况的。
第134题
简述绩效管理系统设计的步骤。
参考答案：见解析
解析：
P326，绩效管理系统设计的步骤：
（一）前期准备工作。明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。为设计绩效指标体系而准备。
（二）绩效考评指标体系设计。1.类别。按照重要性分为：关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标；按照企业层级分为：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标。
2.设计。（1）根据企业企业战略目标的要求，设计企业层面的关键绩效指标。（2）运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、班组以及岗位。（3）将各个层面的否决类指标引入绩效考评体系的各个层面。
（三）绩效考评运作体系设计。包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法和考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理，以及绩效管理制度的建立与运行等内容。
（四）绩效考评结果反馈体系设计。是绩效管理体系的收尾部分，也是人力资源管理其他子系统的正常运行的基础和依据。
1.要把绩效考评结果有效地反馈给员工，以达到绩效改进的目的；
2.要将绩效考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节相结合，主要应用于人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬乃至劳动关系的调整等。
（五）制定绩效管理制度。将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。绩效管理体系设计完成后，将其付诸实施，并针对在实施过程中出现的问题进行维护和完善。
第136题
简述应用平衡计分卡应注意的问题。
参考答案：见解析
解析：
P430，
1.正确认识和看待平衡计分卡。
2.应用平衡计分卡需要获得高层领导者的支持。
3.让组织中每个成员理解并接受平衡计分卡。
4.严谨地落实和执行平衡计分卡。
5.在实践中不断更新和完善平衡计分卡。
第137题
简述利用平衡计分卡设计企业绩效考评指标体系的主要程序。
参考答案：见解析
解析：
P425，
（一）绘制战略地图
1.明细组织战略：体现在四个层面。
2.分层制定目标：将组织高层的战略转化为基层员工的行为；战略地图上目标的总数控制在10~20个是比较合适的。
（二）构建平衡计分卡
第一步，设计指标；第二步，设定目标值；第三步，确定行动方案。
（三）分级设计平衡计分卡
组织层次——部门层次——个人层次；思路：基于目标的承接或分解
（四）设计绩效考评量表
第138题
简述平衡计分卡的特点。
参考答案：见解析
解析：
P385，平衡计分卡的特点
平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的战略转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。
1.外部衡量和内部衡量之间的平衡
2.期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡
3.定量衡量与定性衡量之间的平衡
4.短期目标与长期目标之间的平衡
第139题
简要说明作为战略管理工具的平衡计分卡。
参考答案：见解析
解析：
P387-388，作为战略管理工具的平衡计分卡
1.建立企业使命、愿景、价值观、长期目标
2.对企业所处的内外环境进行分析
3.制定企业战略目标
4.战略执行与跟踪
5.战略的评估与控制
第140题
简述平衡计分卡数据处理的步骤。
参考答案：见解析
解析：
P397-398，平衡计分卡数据处理
1.确定平衡计分卡的评价指标的权重。
2.数据综合处理：数据处理的顺序是逆序法。
3.数据的比较分析。