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（一级）企业人力资源管理师专业技能试题(235题)
第21题
阐述企业集团的治理结构。
参考答案：见解析
解析：
P42-44，企业集团的治理结构：
企业法人治理结构包括：
1.股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立和权力分配的制度安排
2.股东(主要是法人股东)对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排
3.对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法
4.企业出现危机时，法人股东的行为方式
（一）股东大会
股东大会是最高的权力机构。股东大会在保留重大方针、政策制定权的前提下，在股东大会闭会期间，将公司的重大事项和行政事项的决策权交由股东大会选举的董事组成的董事会行使。
（二）董事会
是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心。董事会作为公司产权与治理的主体，对外是公司的代表和权力象征，对内是公司的决策者和指挥者。董事会决定公司的一切重大问题，包括执行机构的人员聘任和设置。
（三）经理班子
经理班子是由高层经理人员（包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师）组成 的公司执行机构。经理受聘于董事会，在董事会授权的范围内拥有对公司事务的管理权，负责日常经营活动。董事会与经理人员是一种委托代理关系。
（四）监事会
是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东会负责。监事会一般由股东大会选举产生， 但不设股东会的公司由其出资的股东直接委派监事会成员。不仅有财务上的检查审核权，而且对董事会或经理人员的业务执行情况是否得当也拥有检察权。有权对董事会或经理人员实施监督，有权对损害公司利益的玩忽职守者提出罢免意见。
第22题 简述企业集团总部组织结构再造的程序。
参考答案：见解析
解析：
P103-104，
（1）企业集团总部主要职能的再造。
（2）企业集团总部主要流程的再造。
（3）企业集团整体与总部类型的选择。
三种基本形式：直线职能制——U型；事业部制——M型；母子公司制——H型。
三种主导类型：运营型；战略型；资本经营型。
（4）加强企业集团组织结构再造后的人才管理。
参考答案：见解析
解析：
P73-79，企业集团组织结构再设计的主要程序：
企业集团组织结构的再设计通常包括组织结构的诊断分析、结构类型的选择、业务流程的再造，职能部门再设计，配套制度的完善，组织信息的反馈，组织评价与调整等多方面的内容。主要由以下四个阶段组成：
（一）组织结构的诊断分析
在进行企业集团组织结构设计时，首先应该了解现行组织结构的运行效率。可从集团战略、集权与分权、管理层次与幅度、集团企业领导、组织职能、部门分工与协作关系、流程效率和员工满意度 8 个方面， 对现行组织结构的效率状况做出分析判断。此外，企业集团的组织运行效率还会受到环境复杂程度和企业发展阶段两方面因素的影响。对企业集团环境的诊断，包括以下两个方面的分析：
1.内部环境分析：主要包括企业集团的发展战略、企业集团的管控方式、企业集团的功能定位、企业集团的核心竞争力、企业集团的绩效情况等。
2.外部环境分析：包括企业集团面临的外部市场状况、企业集团面临的威胁与挑战、企业集团面临的机遇，企业竞争对手的情况等。
在组织诊断阶段，主要采用调查研究的方法。在进行调查研究时，主要可以采用如下几种具体的方法：
访谈法、问卷调查法、资料分析法、比较研究法、头脑风暴法。
（二）组织结构的再设计
组织结构的选择：
首先，集团组织结构类型的选择，需要考虑多方面的因素：公司战略、业务流程、信息技术、已有的组织结构及其集权与分析程度，业务种类、数量多少以及地区距离远近等。
1.业务数量少，地区分布集中，可选择 U 型结构，如直线职能制。
2.下属业务单元地区分布较广，业务种类较多时，应当选择母子公司，即 H 型控股公司的组织结构模式。
3.地区分布和业务数量有限，可视企业具体情况选择产品事业部、地区事业部或混合事业部制，即 M 型组织结构。
其次，组织结构与集团管控模式之间还存在着非常紧密的互联关系。
（三）制度体系的健全
（四）组织运行的反馈调整
第24题
说明企业集团组织结构的基本类型。
参考答案：见解析
解析：
P56-59，企业集团组织结构的基本类型：
1.直线职能制
（1）将公司的计划管理职能与执行职能分开，设立若干职能参谋部门，以协助执行机构制定经营计划、提供决策支持。
（2）职能管理部门与业务执行机构由公司领导直接指挥和协调。
（3）对规模较大的公司实行“例外原则”。
优点：可以确保高层管理者维护企业基本活动的权力；符合业务专业化原则，使人力资源的利用更为有效；有利于专业管理部门之间的统一和协调；职能专业化减轻了主管部门经理被日常事务所缠绕的负担；可以调动各职能部门的积极性。
缺点：职能部门人员养成了管理的习惯定式，各职能部门往往强调本部门的重要性；由于缺乏更多的位置， 使得经理人才的培养受到限制。
2.事业部制
（1）按企业的产出或产品类型将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营单位。
（2）纵向关系上，按照“集中政策， 分散经营”的原则处理企业高层领导与事业部之间的关系。
（3）横向关系上，各事业部均为利润中心，独立核算，自主经营，各事业部间的经济往来遵循造价交换的市场原则，内部结算。
优点：使得企业集团的发展战略向以客户为中心、以开发新产品为宗旨的市场导向转型；集中指导、分散经营，有效地解决企业集团的高度集权问题，形成以利润为目标的责任中心，分担企业集团的部分责任；事业部以产品为基础，有自己的客户群，从研发、生产、销售一直到售后服务均自主决策、自我管理，加快了对市场的反应节奏。
缺点：由于各事业部之间是独立的，容易产生本位主义，忽视集团长远发展和整体利益；事业部相对独立，这样就要在事业部内部设置职能机构，因而造成了集团总部在机构上重叠，致使管理成本上升；事业部拥有较大的权力，增加集团总部的控制难度，控制不当将造成整体利益受到威胁。
3.控股子公司制
（1）母子公司的管理体制，母公司是控股公司，子公司是被控股公司。
（2）可以是相对控股，也可以是绝对控股。
（3）可通过控制股权、子公司董事会、增减子公司股份来进行控制。
优点：通过控股子公司介入有一定政策和法律限制的特殊市场和地区；可以迅速进入新的事业领域或支配更多的社会资源；可以合理避税，或规避经营及法律风险。
缺点：对一股控股企业，承担赔偿责任；对有控制协议的子公司的盈亏负责。
第25题
说明企业集团的管控模式。
参考答案：见解析
解析：
P52-54，企业集团的管控模式：
按集团总部的集权分权程度不同，可划分为以下三种管控模式：
1.财务管控型（财务管理型、财务控制型）
集团总部主要负责集团的基本经营，做好内部的财务规划、投资决策和实施监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。下属企业只要达到财务目标即可以。财务投资者往往倾向通过投资组合、资本运作构筑产业链条，从而实现集团价值的最大化。
2.战略管控型（战备管理型、战略控制型）
集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，集团的主要目标是保证集团整体利益的最大化， 总部职能主要集中在进行综合平衡、提高集团的综合利益。“上有头脑，下也有头脑”模式。
3.运营管控型（操作管控型、操作控制型）
实行运营管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管，各项业务操作和职能管理非常深入。“上是头脑，下是手脚”模式。
第26题
说明集团总部各类职能部门的设置，分析其存在问题的方法。
参考答案：见解析
解析：
P91-93，集团总部各类职能部门的设置，分析其存在问题的方法：
(一) 集团总部部门的价值排序和定位
1.集团总部部门的价值排序
①要审视各个不同性质的部门在价值创造中的顺序和相互关系。
②分清各个部门的地位和在整个集团价值创造中的价值。
③集团要根据自身的特点给予部门价值以合理的排序。
2.集团总部部门的定位
正确定位，需从三方面做出评价：①本部门在集团总部的地位如何？②本部门在集团发展中的价值体现在哪里？ ③本部门在集团发展中能否直接创造利润？
总部部门的定位方法
①比较参照法；②要素评价法；③责任权限定位法
(二) 集团总部职能部门的协同规则
在包含职能部门的企业组织中，都存在因专业化带来的部门与部门间的障碍。在等级制的组织结构中， 各个部门主管之间是不可能自动转向同一目标的，因而建立集团总部与各部门之间的协同规则是至关重要的。如何有效地建立总部与各部门之间的协同规则呢？
1.建立一个基于战略目标任务的集团发展和预算体系。
2.确立理性的权威，实现信息的量化。
3.建立 KPI 绩效考评体系。
4.建立基于绩效与贡献率的分配体系。
参考答案：见解析
解析：
P112，人力资本战略实施的评价与控制：
是指在企业集团人力资本战略的制定和实施过程中，检查各项战略活动的进展情况，评价实施战略后的企业绩效， 确定企业实施战略的实际进展情况与战略目标之间的差异，分析偏差的原因并进行纠正。
人力资本战略的评价与控制，应当做好以下四个方面的工作：
1.环境评价。
2.问题确定。
3.战略制定。
4.行动计划和资源分配。
第28题
简述人力资本战略实施的模式和特点。
参考答案：见解析
解析：
P118-119，
常见的战略实施模式有以下五种：
1.指令型。这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。
2.变革型。这种模式的特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。
3.合作型。该模式强调发挥集体的智慧，应用各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。
4.文化型。这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施。
5.增长型。这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略。
第29题
说明人力资本管理和人力资本战略的内容。
参考答案：见解析
解析：
P101-103，人力资本管理和人力资本战略的内容：
企业集团的人力资本应该包括集团公司以及成员企业高层经理班子、高级管理人才、高级技术人才、普通管理人才、普通技术人才以及大多数员工和由集团公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、参股公司的董事等。
企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及它们的人力资本自身收益最大化。企业集团人力资本管理的内容：
1.人力资本的战略管理：人力资本管理是实现企业集团发展战略的最重要的职能战略，要实现企业集团的战略目标，必须重视人力资本战略的制定和实施。
2.人力资本的获得与配置。
企业集团人力资本的获得，既可以通过人力市场从企业外部获得，也可以通过企业集团内部的人才市场和人力资本的内部转移而获得。
3.人力资本的价值计量。
价值计量是实施企业集团人力资本管理其他职能的重要基础。企业集团人力资本的价值计量和会计核算的主要特征是如何把各个成员企业的人力资本综合起来，作为企业集团总的人力资本。
4.人力资本投资：人力资本投资是企业集团能够及时获得其所需要的人力资本的重要手段。
5.人力资本绩效评价。
绩效评价是实施人力资本重要手段，是企业集团员工报酬、人力资本配置、员工职务调整以 及人力资本投资的重要依据，也是人力资本激励的重要手段。如何针对不同的环境条件和经营目标对成员企业的人力资本进行绩效评价，也是企业集团人力资本绩效管理的重要课题。
6.人力资本激励与约束机制。
人力资本管理，特别是对高存量人力资本的管理必须以激励为主。不仅要重视物质激励，而且更应重视非物质激励。要建立对高存量人力资本的监督和约束机制。
第30题
简述人力资本的含义和特征。
参考答案：见解析
解析：
P97-99，人力资本的含义和特征：
人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。
（1）含义
1.人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力。
2.人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。
3.劳动者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增值。人力资本是一切资本中最重要、最宝贵且最具能动性的资本。
（2）特征
1.人力资本是一种无形的资本。
2.人力资本具有时效性。
3.人力资本具有收益递增性。
4.人力资本具有累积性。
5.人力资本具有无限的创造性。
6.人力资本具有能动性。
7.人力资本具有个体差异性。
第31题
说明人力资本管理与人力资源管理的关系。
参考答案：见解析
解析：
P100-101，人力资本管理与人力资源管理的关系：
1.人力资源管理：
人力资源管理是经理人员对员工的管理。而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。
2.人力资本管理：
①人力资本管理主要强调的是对那些拥有较高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理。
②普通员工的人力资本含量很低，高级经营人才、管理人才和高级技术人才，通常是十分稀缺的人才资源。
③人力资本管理应该包括所有对企业有价值的人及其知识、技能和体能的管理。
④与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。
第32题
说明企业集团人力资本战略实施的模式。
参考答案：见解析
解析：
P118-119，
常见的战略实施模式有以下五种：
1.指令型。这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。
2.变革型。这种模式的特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。
3.合作型。该模式强调发挥集体的智慧，应用各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。
4.文化型。这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施。
5.增长型。这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略。
第33题
说明企业集团人力资本战略的制定。
参考答案：见解析
解析：
P106-109，企业集团人力资本战略的制定：
（一）人力资本战略一般要通过在企业集团中自上而下和自下而上的方式来制定。
1.双向规划过程
自上而下的方法就是由高层管理人员根据环境评价确立总体战略方向和目标，然后要求成员企业以及下属单位管理人员制定相应的运作计划和目标。
自下而上的方法就是以成员企业制定本单位人力资本规划为基础，从末端企业开始到集团总部逐层逐级累积的过程。
2.并列关联过程
是指人力资本战略制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。
3.单独制定过程
人力资本战略制定也可以单独制定，这也是一种常见的人力资本战略制定方法。
优点：不依赖企业集团的总体战略，可以针对某个具体问题或主题而独立制定；可以在其他方面的计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用。
缺点：它会使人们认为这是职能部门的事情，应由职能部门人员负责，而与自己关系不大，影响实施效果。同时，它的实施效果也取决于对企业集团最重要问题的体现程度。
（二）行动计划与资源配置
1.行动计划
行动计划既要说明如何传达和执行战略，也要说明成员企业、职能部门和其他下属部门实施战略的责任和时间要求。实施行动计划的手段包括利用沟通、培训、工作绩效目标、激励及其他的一些手段。行动计划既是实施人力资本战略的要求，也是衡量战略完成情况的标准。人力资本管理活动尽量用定量的方法加以表达，如人力资本流动率、工作态度、行动计划与生产率改进、服务质量或能力发展等。
2.资源分配
战略制定过程的最后一个方面是资源分配。
人力资本支出一般包括：对人力资本收益的分配，如员工薪资、福利、股票、期权等；人力资本常规管理的费用，如办公费用、差旅费、会议费、项目费用、人员重置成本等；企业集团人力资本投资，如培训费等。资源分配的主要方式是制作预算。预算是管理人员进行资源分配的重要工具。预算通常也是衡量管理人员和管理绩效的主要工具。
第34题
说明人力资本管理的研究对象、主体与客体。
参考答案：见解析
解析：
P101，人力资本管理的研究对象、主体与客体：
1.广义的人力资本：
包括董事会成员：董事的人力资本，经理班子成员的人力资本和企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有职工所拥有的人力资本。
2.狭义的人力资本：
主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。
参考答案：见解析
解析：
第一，关于考核指标的问题与不足：
（1）考核指标不准确，应该纠正：“员工保留”改为“部门员工保留”；“员工满意度”改为“部门员工满意度”；“员工培训”改为“部门员工培训”；“员工能力提升”改为“部门员工能力提升”；“员工成本控制”改为“部门员工人工成本控制”。
（2）增加必要的、新的考核指标：对于高级研究员的考察指标、保健类指标、（工作）交换类指标、存量积累类指标（如有效招聘、“干中学”等指标）。
（3）增加更高的、新的考核指标：高存量的监督与约束指标；整合效应指标）、协调效应指标、“个人创新能力”等指标。
（4）增加充分的、新的考核指标：人力资本战略制定的相关指标：行动计划的手段类（沟通、培训、工作绩效目标、激励等）、行动计划定量方法类（人力资本流动率、工作态度、生产率改进、服务质量或能力发展等）、资源分配类支出指标（人力资本收益分配：如员工薪资、福利、股票、期权等）、资源分配类分配指标（管理费用、办公费、差旅费、会议费等）、资源分配类投资指标（人力资本费用与生产成本、销售成本一样看作是直接成本）；预算类指标等。
第二，关于考核标准的问题与不足：
（1）“员工保留”的考核标准的问题与不足：①“当年业绩排名前10%的员工流失率低于5%”过于苛刻；②应该扩大到或定义为骨干员工为好，业绩排名前10%的员工不能够准确界定属于骨干员工的范围；③员工流失应该分类、连带因素考察，不是笼统考察，以增加指标设置的准确性和考察的公平性。
（2）“员工满意度”的考核标准的问题与不足：①“当年部门员工的满意度比去年提高20%”过于主观；②应该根据以往递增情况和未来可能性来确定新的标准；③应该将“员工满意度”细分考察为好。
（3）“员工培训”的考核标准的问题与不足：①“当年部门的技术培训不少于1.3次/人”过低（或少）；②不仅局限在技术类培训，应该技术之外与成效有密切相关的培训项目；③应该增加一些EAP（员工援助计划，解决心理压力等问题）方面的支持类培训；④应该引进更先进的培训文化，如学习型组织等。
（4）“员工能力提升”的考核标准的问题与不足：①“当年至少15名初级研究员能晋级为中级研究员”标准，应该与职称晋级规定相符（一般容许3年晋级一次，见习研究员例外但也有规定）；②能力提升，还应该扩展涵义范围和类别；③能力提升，还应该增加中级和高级人员的标准考核项目；④应该具有鼓励特殊能力和特别潜质的人员开发机制的标准。
（5）“员工（人工）成本控制”的考核标准的问题与不足：①“当年本部门的人员工资总额不超过预算”，过于单一，应该增加广义的薪酬涵义，即增加工资之外的其他福利等成本项目；②“培训费用控制在1200元/人”，不利于培训及人力资本的提升，标准应该采用投入产出比率来衡量为佳；③扩大广义人工成本的核算和标准；④寻找更佳的具有激励作用的人工成本控制机制的新标准。
（6）“部门创新能力”的考核标准的问题与不足：①“部门当年为公司研发新药总数超过50种”这个标准只是一般标准，重点应该引导对于具有综合效益高的项目的研发；②对于个人创新能力也应该提出标准；③对于创新项目选题也应该提出评价标准，以利于构成从源泉鼓励机制；④对于创新项目应用指导，也应该成为考察的完整部分。
第三，关于权重的问题与不足：
（1）就原有指标来说，比重不够合理。应该突出“员工能力提升”、“部门创新能力”、“员工保留”三项的比重，其次是“员工培训”的比重，再次是“员工（人工）成本控制”，最后是“员工满意度”。
（2）对于重点类别指标，应该再细分设置分项考察及其对应的比重。
第36题
说明岗位胜任特征研究的重要意义。
参考答案：见解析
解析：
P119-121，岗位胜任特征研究的重要意义：
（一）人员规划：岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析中。
岗位胜任特征在工作分析中的意义：
1.岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，从强调过程转化为强调结果。
2.总是与企业文化和经营目标相连接，补充岗位短期匹配的缺陷。
3.用优秀员工的行为作为衡量标准，使得工作分析更具体，更有目标性。
（二）人员招聘
1.改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的情况，使得人才的核心动机和特质逐步成为招聘选拔的重点。
2.解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企业文化冲突的问题，保证甄选出的人才是符合组织和岗位要求的，并能有效进行高绩效水平工作。
3.基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，所招聘到的员工是能胜任该岗位工作的人员，员工与企业之间所确立的关系，是劳动契约和心理契约双重的契约关系。
（三）培训开发
1.改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特征的培养也跻身于培训行业。
2.基于胜任特征分析，针对岗位要求，结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身短木板的不足。
3.胜任特征的研究有利于企业员工职业生涯的发展。
（四）绩效管理
1.胜任特征模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。
2.胜任特征模型的建立为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。
第37题
说明构建岗位胜任特征模型的主要方法。
参考答案：见解析
解析：
P126-133，构建岗位胜任特征模型的主要方法：
定性研究
（一）编码辞典法：1.组建开发小组。2.建立能力清单。3.能力指标的删减、概念界定、分级定义。
（二）专家评分法主要以德尔菲法为主。
（三）频次选拔法是基于专家意见的利用频次来统计胜任特征的简单方法。
（四）头脑风暴法。
定量研究
（一）T 检验分析与频次选拔方法类似，但利用 T 检验可以得到比较满意的结论。
（二）相关分析可以分为简单相关分析与偏相关分析。
（三）聚类分析通过把一些分散的胜任特征指标聚为几个类，并根据每一类的特征给予它们更综合的定义。
（四）因子分析：因子分析的原理与聚类分析类似，其出发点是用较少的相互独立的因子变量体现原来变量的大部分信息。
（五）回归分析就是利用变量关系建立多元线性方程的方法，只能在其他分析的基础上进行。
参考答案：见解析
解析：
按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型：元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。（1）元胜任特征： 非任务具体性、非公司具体性和非行业具体性的胜任特征。
（2）行业通用胜任特征： 低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性的胜任特征。
（3）组织内部胜任特征：低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。
（4）标准技术胜任特征：高任务具体性、非公司具体性和低行业具体性的胜任特征。
（5）行业技术胜任特征：高任务具体性、非公司具体性和高行业具体性的胜任特征。
（6）特殊技术胜任特征：高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。
参考答案：见解析
解析：
P123-125，构建岗位胜任特征模型的基本程序和具体步骤：
(一) 定义绩效标准
绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的方法来确定，即运用工作分析的各种工具与方法明确工作岗位的具体要求，提炼出能够鉴别业绩优秀的员工与业绩一般的员工的标准。
(二) 选取分析效标样本
根据工作岗位的要求，在从事该类岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一定数量人员进行调查。
(三) 获取效标样本有关胜任特征的数据资料
可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般应以行为事件访谈法为主。
(四) 建立岗位胜任特征模型
1.进行一系列的高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同时，组织专家小组围绕所要研究的岗位的工作职责、绩效目标、行为表现等内容进行深入讨论。
2.通过对研究对象的相关人员行为访谈报告，提炼胜任特征数据资料，对行为事件访谈报告进行内容分析， 记录各种胜任特征在报告中出现的频次，找出优秀组和普通组的共性与差异特征，根据不同的主题进行特征归类，再估计各类特征的大致权重。
3.得出胜任特征初稿，然后针对优秀员工的行为事件访谈，做出进一步修改、补充和完善。最后得出胜任特征模型。
4.建立模型的时候既要考虑该公司的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分。“易理解”的建模原则。
(五) 验证岗位胜任特征模型
验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀绩效与一般绩效的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来进行验证。
第40题
简述岗位胜任特征的基本概念、种类。
参考答案：见解析
解析：
P114-118，
一、胜任特征的概念及内涵
1.“胜任”表示的是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求
2.胜任特征是潜在的、深层次的特征，即“水面下的冰山”
3.胜任特征是可以衡量和比较的4.胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。
综上所述，胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。
二、胜任特征的种类
（一）按运用情景的不同
1.技术胜任特征包括：方法、程序、使用工具和操纵设备的能力等。
2.人际胜任特征包括：人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等。
3.概念胜任特征包括：分析能力、创造能力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力。
（二）按主体的不同
1.个人胜任特征微观层面，指的是单个自然人身上所具有的，能够导致个人取得成功的潜在特征。
2.组织胜任特征宏观层面，指一个团体组织综合显示的，导致其在某行业中取得长期收益，保持行业内外的竞争优势的潜在的核心特征。
3.国家胜任特征宏观层面，指一个国家综合显示的，导致其在国际上保持竞争优势所具有的核心特征，如资源、领导、文化、人才等。
（三）按内涵的大小
1.元胜任特可用于完成大量不同的任务，包括广泛的知识、技能和态度，例如读写能力、学习能力、分析能力、创造力等。
2.行业通用胜任特征包括产业结构及其目前发展的知识，分析竞争对手战略运作方面的能力，在行业中的关键人物、网络和联盟方面的知识，以及在行业中同其他公司形成合作和联盟的能力。
3.组织内部胜任特征包括组织文化知识，公司内部的沟通渠道和非正式网络，组织中的政治动态性和公司的战略及目标等。
4.标准技术胜任特征是一类范围很广的具有操作定向的胜任特征，包括打字速记技能，普通预算和会计原理及方法方面的知识等。
5.行业技术胜任特征。在行业内可跨公司流动，仅仅可用来完成一个或少量有限的工作任务，如：建造自动机械和航空器、拼装计算机硬件、理发和酒吧服务等。
6.特殊技术胜任特征仅仅在一个公司内解决一个任务或非常少的任务，包括独特技术和日常操作相关的知识和技能，如在公司里使用特殊工具进行精巧制作相关的技能等。