第1081题 在软件开发项目中，产品负责人和开发团队就sprint待办事项工作达成一致。待办事项工作中的最高优先级是构建一个支付模块。团队在sprint的前半部分对该模块进行了开发，但现在有两名开发人员希望在sprint剩下的时间里，专注于重构另一个可能在未来产生问题的功能。项目经理应该怎么做？

A.让开发人员专注于重构工作，并在回顾中讨论它。

B.提醒开发者专注和实现冲刺目标的重要性。

C.将此问题上报给开发人员的职能经理。

D.赞扬开发人员的积极性和对质量的关注。

参考答案：B

解析：考点：敏捷原则 来源：敏捷实践指南，6.1.1-变革管理驱动因素，P74 描述：敏捷十二大原则的第1条：“我们的最高目标是，通过尽早持续交付有价值的软件来满足客户的需求”。 解析：产品负责人已经和开发团队就冲刺的待办事项达成一致，因此开发团队在冲刺过程中，需要始终专注于完成和交付冲刺待办事项（高价值的功能），以及关注冲刺目标。选项B是正确的。 其他选项： 选项A：没有专注于完成冲刺待办事项。 选项C：敏捷团队强调“自组织”，“自我决策”，不需要上报到职能经理。 选项D：开发团队去重构不在冲刺待办事项中的特性，这种做法违反了敏捷原则，不应该赞扬。

第1082题 项目经理被指派领导一个新成立的敏捷团队。职能经理已经将任务分配给了团队成员，但团队成员并不觉得自己被赋予了权力。项目经理如何在团队中促进授权和问责？

A.根据团队成员的角色单独分配任务，以确保在这方面的专业知识

B.鼓励并指派团队与客户进行其产品或软件的演示

C.让团队自主决定如何执行任务

D.鼓励团队在选择解决给定任务的方法时,让产品负责人参与进来

参考答案：C

解析：解析：最佳的架构、需求和设计将出自于自组织团队。它是一种跨职能团队其中为实现团队目标团队成员根据需要轮换着发挥领导作用。让团队自组织，自己领取和执行任务，发挥自己的特长，而不是由项目经理来分派任务。

第1083题 项目经理正在为项目开发团队执行scrum角色。在每日站会上，有几个开发者抱怨来自邻近团队的噪音，笔记本电脑的性能，以及预订会议室的困难。项目经理应该怎么做？

A.为所有干系人分配行动，并监督其实施。

B.承认这些障碍，并促进其解决。

C.注意这些障碍，并将其上报给产品负责人。

D.注意这些障碍，稍后再着手解决这些问题。

参考答案：B

解析：考点：仆人式领导 来源：《敏捷实践指南》，4.2.1 仆人式领导的职责，P34 描述：仆人式领导通过管理关系，在团队内和组织中建立沟通与协作。这些关系可以帮助领导在组织中得心应手地为团队提供支持。这种支持有助于消除障碍，促进团队理顺过程。 解析：敏捷团队遇到障碍，项目经理作为仆人式领导，要竭尽所能为团队扫除障碍。A，C，D是可能的解决方式之一，B更加全面。且ACD中有些不处理办法不够积极。

第1084题 一个项目团队正在计划下一次冲刺评审。项目负责人从高级经理那里收到一封电子邮件，询问项目状态，使用的模板比发送给项目管理办公室（PMO）的每月报告使用的模板更详细。团队使用电子产品待办事项列表清单和看板来跟踪进度。项目经理下一步应该做什么？

A.修改PMO模板，使其包含这些信息。

B.与高级经理联系，讨论他们的需求。

C.允许高级经理访问产品待办事项列表。

D.与经理组织对看板的评审。

参考答案：B

解析：选B，高级经理要求提供更详细的项目状态报告，这表明目前的报告可能无法满足他们的需求。通过与高级经理联系并讨论他们的需求，项目经理可以更好地了解所需的具体信息以及如何有效地提供这些信息。这将使项目经理能够向高级经理提供一份更合适、更有价值的报告。修改PMO模板（选项A）可能无法满足高级经理的具体需求，而允许访问产品待办事项列表（选项C）或组织看板评审（选项D）可能无法为报告提供必要的详细程度。

第1085题 敏捷项目中的团队成员通知项目经理，他们可能无法按时完成分配的任务，这可能会给团队的其他成员产生障碍。项目经理应该怎么做？

A.要求团队成员在下次的每日站会上提出这个问题

B.向所有团队成员发送电子邮件来解释这个问题

C.将任务重新分配给其他团队成员

D.将该任务移到下一个冲刺阶段

参考答案：A

解析：考点：每日站会 来源：敏捷实践指南5.2.4-每日站会，P53 描述：团队成员利用每日站会对彼此做出小的承诺，发现问题，并确保团队工作顺利进行。 解析：情景中提到项目团队成员可能无法按时完成分配的任务，并担心给其他成员产生障碍。这种情况可在每日站会中提出，团队成员汇报项目中遇到的阻碍，跟团队成员进行信息同步，识别可能出现的风险，会后专门进行会议，讨论解决办法。

第1086题 一个关键的项目团队成员在关键的项目迭代过程中请病假。项目发起人了解到，迭代发布结束后的任何延迟都会让业务干系人感到不快。尽管所有团队成员都是跨职能的，但他们也在接近满负荷工作。项目经理应该如何应对这种情况？

A.与团队讨论这一点，以便他们能够完成不可用团队成员的工作，并争取在发布截止日期前完成。

B.与团队讨论这个问题，这样他们就能够重新确定关键任务的优先级，并以发布截止日期为目标。

C.与发起人讨论这个问题，并与干系人举行会议，以便分享所有的团队挑战。

D.与主办方讨论问题，充分传达资源和正在完成的工作量的问题。

参考答案：B

解析：考点：敏捷和原则 来源：《敏捷实践指南》，敏捷12大原则，P9 描述：1，我们的最高目标是，通过尽早持续交付有价值的软件来满足客户的需求；2，要善于激励项目人员，给予他们所需的环境和支持，并相信他们能够完成任务。 解析：本场景题目，表面看是考察敏捷中如何应对风险发生。实际考察的是敏捷的原则及价值观。题干中说，团队成员生病，其他成员也接近满负荷。敏捷中相信团队成员已经尽其所能努力工作，且鼓励可持续发展，不提倡加班加点。同时，敏捷中提倡尽早给客户交付价值。因此，最好的方式就是，相信团队的努力意愿和自组织能力，在有限的人手下，在截止日期先尽量给客户交付价值。

第1087题 项目经理发现了两个团队成员之间存在分歧，该分歧在项目的第二次迭代期间影响了一个可交付成果的开发。项目经理应如何解决这个问题，以避免对项目产生影响？

A.警告两个团队成员，表明如果分歧继续存在，两个人均离开项目团队

B.将两个团队成员汇报到他们各自的职能经理，并让他们采取适当措施

C.联系职能经理，要求找人替代两名有冲突的成员

D.安排与团队成员的会议，以了解问题并促进使双方满意的解决方案

参考答案：D

解析：考点：冲突管理 来源：PMBOK6th，9.5.2.1 人际关系与团队技能—冲突管理，P348-P349 描述：合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。 解析：遇到冲突优先以合作/解决问题方式解决团队成员的冲突，因此D选项是正确的。解决冲突方式的优先顺序为：合作/解决问题→妥协/调解→缓和/包容→撤退/回避→强迫/命令。若四个选项没有合作/解决问题，则退而求其次。

第1088题 一个敏捷的团队正在头脑风暴，并根据严重程度对所有风险进行优先级排序。团队应如何处理已识别的风险？

A.减轻适用于当前和后续迭代的风险。

B.关注项目可交付物，而不是记录在案的风险。

C.同意任何问题在成为问题时都是可以处理的。

D.确认风险将在相应的迭代中处理。

参考答案：A

解析：选A，识别风险并确定风险优先级之后，团队应根据风险发生的严重程度和可能性，采取适当的措施来减轻、避免、转移或接受每个已识别的风险。团队应专注于减轻适用于当前和后续迭代的风险，以避免延迟、成本超支或质量问题。重要的是跟踪和监控风险响应的有效性，并在后续迭代过程中进行必要的调整。选项D的问题在于假定所有风险都可以在相应的迭代中得到解决，一些风险可能需要跨越多个迭代才能得到解决，因此需要在整个项目生命周期中持续管理风险。

第1089题 一位项目经理正在领导一项产品功能的推出，该产品将为视频流应用程序赢得更多订户。在待办事项列表梳理阶段，业务干系人无法理解与产品的功能集成，并提出了担忧。项目经理可以做些什么来演示功能集成？

A.让业务干系人参与迭代回顾会议。

B.在迭代评审会议中包括业务干系人。

C.与业务干系人详细审查待办事项列表事项。

D.为迭代评审会议创建一个任务，并将其添加到待办事项列表中。

参考答案：B

解析：选B，通过让业务干系人参与迭代评审，项目经理可以在实践中演示功能集成，并从干系人处获得反馈。这有助于解决他们的问题，并确保每个人都对功能与产品的集成保持一致。迭代回顾会（Iteration Retrospective）：旨在帮助团队回顾整个迭代过程，总结经验教训，找出改进点，并确定下一次迭代的改进措施。通常是由开发团队成员参与的内部会议，Scrum Master担任主持人。迭代评审会（Iteration Review）：旨在向干系人演示和展示已完成的工作成果，以及讨论和反馈项目进展和未来规划。通常是由整个团队和干系人参与的公开会议，Product Owner担任主持人。因此，在上述问题中，选项B（包括业务干系人参加迭代评审）更适合展示功能整合与产品的关系。而选项A（将业务干系人纳入迭代回顾）是一种改进团队过程的方法，不是展示功能集成的方法。

第1090题 一个使用增量方法的项目将团队成员集中在一起，并使用看板来可视化正在进行的工作（WIP）。一个关键的外部干系人要求暂停所有项目活动，直到发布状态报告。项目经理应该做些什么来避免这种情况？

A.将项目文档存储在共享文件夹中。

B.组织每月与外部干系人的会议。

C.邀请所有干系人参加每日站立会议。

D.向所有干系人发送每周状态更新报告。

参考答案：B

解析：为了避免出现外部干系人要求在发布状态报告之前暂停所有项目活动的情况，项目经理应在项目开始时就与干系人进行有效沟通。实现有效沟通的一种方法是定期与干系人举行会议，讨论项目状态、进度和任何问题。会议的频率和形式应事先与干系人商定，以确保他们随时了解情况，但不会被信息淹没。因此，选项B是给定选项中的最佳选择。

第1091题 项目经理开始了一个新项目，必须确保团队成员和干系人都经过适当培训，在与团队会面之后，项目经理发现，所有资源都拥有不同的敏捷方法方面的经验，项目经理该做什么？

A.充分而完整地提供一种敏捷方法方面的指导。

B.确保团队对敏捷形成共识。

C.确保团队了解所有敏捷技术。

D.不组织培训，因为团队对敏捷已经非常了解。

参考答案：A

解析：《敏捷实践指南》34页，4.2.1-仆人式领导的职责。“所有资源都拥有不同的敏捷方法方面的经验”，不同敏捷方法之间的差异性，会对当前实施敏捷形成障碍。因此，需要针对差异性展开培训指导，减少或者回避由于差异性所导致的障碍的产生，选项A正确。选项B，因为团队成员掌握了不同的敏捷方法，对于什么是敏捷，以及该如何实施敏捷，具备了一定的了解。现在需要针对工具的使用形成共识。选项C，虽然在敏捷实践中我们强调采用T型人才，但并不是要求所有成员精通所有工具的使用，通常来说，参与到敏捷实践的成员掌握3~4种工具就具备了实施敏捷的能力。选项D，错误，差异性不会消失，会导致项目运转不畅。

第1092题 敏捷团队发布了他们产品的第二个版本，但反馈是该软件有许多影响用户体验的bug。项目经理该怎么做？

A.促进下一次回顾会议，让团队专注于分析根本原因并提出解决方案。

B.密切评估团队的技能，寻找需要填补的技术空白，以提高质量。

C.聘请外部咨询公司专注于检测和质量控制，以避免未来出现问题。

D.提出一个内部计划，为发现和修复bug的团队成员提供激励。

参考答案：A

解析：选A，回顾会议是团队反思上一次迭代中哪些进展顺利，哪些不顺利的机会，并确定改进流程和产品的方法。通过专注于分析根本原因并提出解决方案团队可以识别并解决导致软件错误的问题，并制定计划以防止未来出现类似问题。

第1093题 在一个敏捷项目中的一次回顾会议上，团队指出在过去几个迭代里问题日益增多，但该团队觉得多数问题本来是可以防止的。项目经理该做什么？

A.创建任务板，以确保对问题的解决方法进行有效管理。

B.确保已在项目会议室中记录并定期审查相关风险。

C.确保每日站会得到更有效的管理。

D.实施可靠的解决方案，以防止问题发生。

参考答案：C

解析：《敏捷实践指南》53页，5.2.4-每日站会。在回顾会议期间指出了问题，而且认为这些问题应该可以提前被干预和解决。那么往前回溯，在敏捷实践中，可以通过冲刺中的每日站会来暴露障碍（例如一些风险的征兆），所以选项C正确。选项A，并不是对问题没有加以解决，而是应该更早的暴露出问题。选项B，最快的暴露出风险的方式就是每日站会，定期审查与敏捷的快速反馈冲突。选项D，同选项A。

第1094题 一个项目团队已经完成了6次迭代中的第一次。迭代的交付性能（速度）为50%。在迭代回顾会议期间，团队意识到工作的复杂性被低估了。项目经理应该怎么做？

A.更新问题日志，并将其升级到项目发起人。

B.与团队会面，审查解决问题的内部措施。

C.请技术经理帮助团队解决这个问题。

D.要求用更有经验的人代替一些团队成员。

参考答案：B

解析：选B，因为它允许项目经理与团队合作，确定问题的根本原因，并找到解决问题的方法。目标是确保项目在未来迭代中顺利进行，团队可以从经验中学习，并做出调整以提高绩效。选项A、C和D不会那么有效，因为它们没有直接解决团队解决问题的能力，也没有营造持续改进的环境。

第1095题 开发团队成员已经确认了自己的任务并且正在执行，一些团队成员表示近期经常接到管理团队的电话询问产品发布的事宜，还有一些团队成员收到了电子邮件的问询。团队成员对此表示很有压力。作为敏捷教练应该做什么？

A.让产品负责人将该请求列为一项高优先级的故事

B.告知开发团队不用理会这些电话及邮件信息

C.与产品负责人一起，重新指导管理团队的问询方式

D.将该请求作为高优先级记录到产品待办事项列表中

参考答案：C

解析：本题考查敏捷教练的角色与职责。团队成员对管理团队的电话及电子邮件的询问表示有压力，作为敏捷教练应该保护开发团队免受外部干扰，扫清妨碍团队生产效率的一切障碍，使得团队成员保持专注。相关方直接找到的开发团队，SM出面帮团队摆平，让相关方采取合适的沟通方式解决。因此本题的答案为C选项。选项A：要在评审之后才能进行添加并设立优先级，而不是直接列为高优先级的故事。选项B：对于管理团队等相关方的要求不能直接忽略。选项DSM可以将该请求添加到产品待办事项列表中，但不能判断调整其优先级高低，这是PO的职责。

第1096题 项目经理通过分析累积流程图，从自组织团队中识别出测试活动中存在瓶颈。与团队讨论后，确定当前在测试技能方面存在差距。项目经理应该做什么来解决这个问题？

A.加入一个具有测试技能的新项目团队成员。

B.为整个团队提供培训，使他们都能够进行测试。

C.支持团队找出解决问题的方法。

D.让开发团队慢下来，这样测试人员就能赶上进度。

参考答案：C

解析：C选项最佳，自组织团队优先鼓励团队成员自行讨论如何解决问题。选项B，可以是C中的一种解决方式。

第1097题 作为敏捷管理从业人士，项目经理已接受某新公司提供的工作岗位。直到第三个迭代，项目一直进展的非常好，但从第四个迭代开始，项目团队注意到速率大幅下滑，现在已经进入了第七个迭代，但燃尽图仍未见好转的趋势。这种情况发生的原因是什么？

A.每日站立会议要么未举行，要么效率低下。

B.看板图未被用于组织和跟踪变更工作。

C.产品负责人未举行待办事项列表梳理会议。

D.回顾会议要么未举行，要么效率低下。

参考答案：D

解析：《敏捷实践指南》P50-5.2.1 回顾 回顾会议的目的是就团队可以如何提高他们的工作效率，以及就未来的迭代改进计划达成一致。在冲刺回顾中，团队将认识到他们做得好的领域以及有待改进的领域。包括什么进行顺利，缺少什么，需要改变什么等等。题目中进度问题从第四个迭代到第七个迭代都一直未能解决，可能出在回顾审查会议问题，没有通过回顾会议来找出问题以及讨论解决方案。

第1098题 一个项目频繁变化，而项目经理总是在每日会议上发现客户需求变更。项目经理应该怎么做？

A.在重新定义范围之前，与产品负责人和开发团队确认需求变更。

B.告诉客户，如果管理层批准，需求变更将进入下一个项目阶段。

C.由于变更未包括在最初的需求中，因此升级到管理层以获得批准。

D.将变更交给Scrum主管，以调查该变更需要多少额外的人力投入。

参考答案：A

解析：选A，在敏捷项目中，产品负责人是负责对产品待办事项做出决策的人。项目经理应与产品负责人和开发团队一起验证需求变更，以确保变更符合总体项目目标，并确保实施可行。这有助于确保项目保持正轨并满足客户的期望。

第1099题 经过几次迭代后，项目经理决定向一个关键的干系人展示产品。干系人的反馈是，团队在很多功能上都没有达到要求。项目经理应该怎么做才能避免将来出现这种情况？

A.安排足够的冲刺演示来收集干系人的早期反馈，并相应地调整计划。

B.与所有关键的干系人建立需求收集会议，再次评估范围，并根据会议内容重新确定积压的优先次序。

C.评估团队的技能，寻找有产品设计经验的人，并将重建产品界面的任务分配给这个人。

D.将设计思维实践融入项目生命周期，以更好地理解产品的角色，并更有效地匹配他们的需求。

参考答案：A

解析：知识点出处：5.2.5 展示/评审《敏捷实践指南》第55页 题目关键信息是几次迭代后、展示产品、如何避免，考察的是敏捷项目中如何使产品功能符合客户预期。当团队以用户故事的形式完成特定功能时，团队会定期展示工作产品。团队成员可以从每个迭代之后的展示/评审活动中得到干系人的反馈，及时确认范围，防止产品朝错误方向发展。因此选项A安排足够的冲刺演示来收集干系人的早期反馈，并相应地调整计划，符合上述做法，为正确答案。 选项B，首先，这个选项的做法更像补救措施而非避免办法；其次，敏捷项目的范围具有不确定性，需要定期确定范围，举行单次需求收集会并不能识别到所有需求； 选项C，题干描述的情况是团队在几次迭代后才展示产品且产品未达到要求，问题出现的原因是没有及时、频繁展示产品功能，而非团队的技能问题； 选项D，将设计思维融入生命周期并不解决频繁变化的需求问题。

第1100题 项目经理必须制定干系人参与计划，以避免干系人之间发生利益冲突。项目经理应该使用什么来执行干系人分析？
A project manager must prepare a stakeholder engagement plan that avoids conflict of interests among stakeholders.What should the project manager use to perform a stakeholder analysis?

A.执行、负责、咨询和知情（RACI）矩阵 Responsible, accountable, consult, and inform (RACI) chart

B.计划-实施-检查-行动（PDCA）循环 Plan -do-check-act(PDCA)cycle

C.数据收集技术 Data gathering technique

D.优势、劣势、机会与威胁（SWOT）分析 Strengths, weaknesses, opportunities, and threats (SWOT) analysis

参考答案：C

解析：PMBOK（6）P511，13.1.2.2-数据收集。分析干系人的工具有：专家判断、数据收集、收据分析、数据表现。选项A，RACI矩阵通常用于资源管理领域。选项B，PDCA通常用于质量管理领域。选项D，SWOT分析通常用于识别风险。