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高级经济师《人力专业知识与实务》题库(233题)
参考答案：见解析
解析：
(1)明确企业基本现状及战略目标。
(2)工作分析及职位评价。职位评价可以解决薪酬的内部公平性问题。
(3)薪酬调查。可以解决薪酬的外部竞争性问题。
(4)确定薪酬水平。
(5)薪酬结构设计。
(6)薪酬预算与控制。
参考答案：见解析
解析：
(1)薪酬管理的基本要求
组织的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标。薪酬的外部公平性或者外部竞争性。组织往往都会注意借助市场薪酬调查来避免员工产生强烈的外部不公平感。注意薪酬水平的确定:市场领先策略、市场跟随策略、市场滞后策略。
a.薪酬的内部公平性或者内部一致性。组织往往通过职位评价来强化员工对于薪酬的内部公平性的认可。
b.绩效报酬的公平性。组织通常采用绩效加薪以及其他绩效奖金等方式来体现业绩水平不同的员工对于组织的贡献大小。
c.薪酬管理过程的公平性。公开、透明和通过与员工的沟通所作出的薪酬决策。
(2)根据案例:该公司的基本工资主要是根据资历、职称、学历等来确定的，没有进行工作分析和工作评价，因此，在体现职位相对价值方面，该公司的基本薪酬设计不合理，可以设计职位薪酬体系来进行解决。
参考答案：见解析
解析：
(1)职位薪酬体系基本流程:
①了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置;②收集与特定职位的性质有关的各种信息，即进行职位分析工作;③整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认，编写包括职位职责、任职资格条件等信息在内的职位说明书;④对典型职位的价值进行评价，即完成职位评价工作;⑤根据职位的相对价值高低进行排序，即建立职位等级结构，这一职位等级结构同时也就形成了薪资的等级结构。
(2)职位评价的主要步骤
a.挑选典型职位。
b.确定职位评价方法。
c.建立职位评价委员会。
d.对职位评价人员进行培训。
e.对职位进行评价。
f.与员工交流，建立申诉机制。
参考答案：见解析
解析：
(1)薪酬水平是指组织中各职位、各部门]以及整个组织的平均薪酬水平，薪酬水平决定了组织薪酬的外部竞争性。可以通过薪酬调查了解外部薪酬水平。
1)市场领先策略:实行这种薪酬水平政策的组织往往支付比市场平均水平高很多的薪酬。
2)市场跟随策略:根据市场平均水平确定本单位的薪酬定位的做法。
3)市场滞后策略:采用市场滞后策略的组织的规模往往相对较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱，多属于中小组织。
(2)根据案例:所有职位的薪酬水平均确定在市场水平之上。说明该企业对所有员工的薪酬水平定位都采取市场领先策略。高工资能够帮助组织吸引到更为优秀的、生产率更高的员工，有利于降低员工的离职率，强化他们的实际生产率，更容易让人产生公平感。所以市场领先策略可以劳动力市场上的求职者有极大的吸引力，可以减少员工的流动，保持核心人才，因此针对公司骨干人员流失率呈逐年上升趋势，尤其以高管、研发人员最为突出的现象，采取这一策略可以留住这些核心人才，保持企业的竞争优势。但如果对所有的员工的薪酬水平定位都采取这一策略 ,会给企业带来很大的成本压力;同时也没有必要，因为很多人员可以很快在劳动力市场上找到替代者，因此对他们可以采取市场跟随或滞后的薪酬水平策略。
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解析：
(1)根据案例:财务部经理反映:除了要求我给部门员工打分之外，还要让外部门的人也给我们打分，他们对我们部门]的工作并不了解，让被得罪过的人考评我们，能保证公平吗?如果有部分考核主体的偏见，可能影响考核结果的准确性。
(2)从绩效考核主体来说，有如下选择:
a.员工的直接上级是员工绩效评价信息最主要的来源。
b.同事:上级管理者没有足够的机会观察员工的行为时，员工的同事是很好的绩效信息来源。
c.下级评价对改善管理人员的领导能力以及帮助组织选拔优秀的管理人员是有帮助。
d.员工本人的自我评价并不经常作为绩效评价信息的唯一来源， 因为其更容易出现宽大误差。
e.客户评价对于需要与公众或与工作有关的特定群体紧密接触和互动的工作来说，由客户提供的绩效信息非常有用。
所以在绩效考核主体时，要对被考核者的工作状态有所了解。也可以结合公司实际情况利用360°反馈来进行选择。
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解析：
①反应评估：最基本、最常用的评估方式，简单易行；问卷调查法最常用。
②学习评估：学习内容包括知识、态度和技能。知识：笔试；态度：自我评价的态度量表；技能：实际操作。
③工作行为评估：组织高层特别关心的评估，常用行为评价量表
④结果评估：组织高层最关心的评估，也是最有说服力的评价指标。硬指标（量化客观的)：质量、产出、时间和成本；软指标（非量化主观的）：工作满意度、工作习惯、主动性、顾客服务。
⑤投资收益评估：组织很少使用该评估。
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解析：
（1）首先从最直观和最直接信息入手，然后介绍组织政策和制度，确保信息提供速度让新员工感觉舒服。
（2）最重要部分是与人有关的问题，让新员工充分了解上级和同事。
（3）资深员工或上级对他们提供帮助和指导。
（4）帮助新员工深入接触其同事及领导。
（5）提出更高要求之前，让其有足够的时间来熟悉工作。
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解析：
培训与开发的实施是计划的具体化，主要步骤包括：
1.选定培训与开发的时间和地点
2.准备培训与开发用具及有关资料
3.选择培训与开发教师
4.培训与开发的控制
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传授类的培训方法：课堂讲授法、在岗培训法、商业游戏和案例研究法、角色扮演法、情景模拟法、视听技术法、远程学习法。
团队建设类培训方法：拓展训练法、团队培训法、行动学习法。
员工开发的主要方法：正规教育法、评价法（标杆法、360°反馈法）、工作实践体验法（职位扩大化、职位轮换调动、晋升和降职、临时派遣）、开发性人际关系建设法（导师指导计划、教练辅导计划）。
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1.员工本人的责任
（1）了解自己职业发展动机和兴趣，明确自己当前所处职业发展阶段及具体开发需求；
（2）主动从外界获得关于自己知识、技能优势及存在不足的反馈，并制订有针对性开发计划加以改进；
（3）努力与组织内部和外部的相关群体保持接触，扩大视野和工作中的人际交往范围；
（4）积极利用培训和开发机会来提高自身能力，通过达到较高绩效水平引起组织关注。
2.直接上级的责任
（1）帮助员工确定现实、合理的职业生涯发展目标，明确开发需求；
（2）倾听员工困惑，帮助其界定问题性质，共同寻找解决问题方案，提供意见和建设性建议；
（3）使员工明确组织对他们绩效期望和工作要求，并对员工实际表现作出评估，提供反馈；
（4）积极推荐员工参加培训与开发活动，有职位空缺时，推荐合适员工作为候选人。
3.人力资源管理部门的责任
（1）帮助组织制定系统的员工职业生涯发展和规划体系；
（2）组织专门的培训与研讨活动，帮助员工树立正确的职业生涯开发观念；
（3）利用专业工具帮助员工进行价值观、兴趣、技能测评，明确开发需求；
（4）为员工提供各种培训、开发机会；
（5）基于绩效评价结果帮助员工分析潜在知识、技能缺陷；
（6）就员工进步作出评估和反馈，提供相关咨询服务。
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解析：
（1）企业不能擅自增减病假期的期限，更不能将病假视为事假处理。病假工资不低于最低工资的80%。
（2）按照国家规定，职工连续工作满一年的，享受带薪年休假。但享受带薪年假的长短，要根据该员工在当前单位本年度的工作时间来确定。
（3）孕期女员工提出假期申请，可以酌情处理。医疗期内可根据医疗期相关规定处理，而医疗期外的则可以按照事假扣除其缺勤期间的工资。
（4）企业有对连续工作一年以上的员工给予带薪年休假的法定义务，且应在应休年假年度内给予。
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解析：
离职面谈涉及信息：
（1）离职的真实原因，导致离职的主要事件；
（2）对公司当前工作环境及公司内部人际关系的看法；
（3）离职人员对公司当前管理文化的评价；
（4）对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议；
（5）离职后本岗位后续工作开展的建议及离职后个人职业生涯规划等。
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解析：
加点：八小时以外工作的，支付不低于工资150%的工资。
加班：①公休日加班，且不能倒休，支付不低于工资200%的工资。
②法定节假日加班，支付不低于工资300%的工资。
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解析：发布招聘广告阶段：（1）性别歧视；（2）年龄歧视；（3）经验歧视；（4）学历、院校歧视。
简历筛选阶段的歧视：（1）户籍歧视；（2）地域、星座、属相、血型等刻板印象歧视；（3）民族歧视；（4）婚姻状况、怀孕歧视。
甄选阶段的歧视：（1）身材相貌歧视；（2）性格歧视；（3）健康歧视；（4）残疾人歧视。
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解析：
为使制定规章制度合法有效，R公司应当实现以下几方面要求：①内容合法，不违背相关法律法规及政策规定；②民主程序，制定规章制度应当召开职工大会或者职工代表大会讨论，提出方案与意见，与工会或职工代表平等协商；③公示程序，企业可以采取告知确认书、规章制度培训、员工手册签收、公告栏张贴等方式履行告知义务。