①跨国经营活动引发的文化风险。“万欣U国公司来自新兴市场的低端形象很难得到U国企业和消费者的认同。万欣U国公司在注册时就被当地同行奚落‘你们还不如养马有前途’；公司向U国企业出售经检验没问题的油脂时却以质量不合格为由屡遭退货；公司向客户提供自己擅长的低价供货方案，客户根本不买账；……，公司尝试向U国K公司推销产品时，业务员连门都进不去，只能在传达室谈业务”。

②企业并购活动引发的文化风险。“公司初次收购U国当地企业并调整员工假期遭到工会强烈反对，工会声称‘即使倒闭也不会让中国企业兼并’”；“万欣U国公司非常注重规避跨国并购可能带来的风险，例如在收购L公司时，为了绕开工会的制约，万欣U国公司联手当地企业一起收购；在收购T公司时，万欣U国公司不仅没有解雇富余员工，还扩建厂房并招收新员工”。

③组织内部因素引发的文化风险。“公司初次收购U国当地企业并调整员工假期遭到工会强烈反对，工会声称‘即使倒闭也不会让中国企业兼并’。

（2）

①寻求市场。“2003年万欣U国公司正式成为主机厂的一级供应商”；“也让万欣U国公司生产的零部件得以在U国三分之一的汽车上使用”。

②寻求现成资产。“1999年万欣U国公司收购了L公司，这笔收购使它取代L公司成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000年万欣U国公司收购了T公司，从而成为U国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001年万欣U国公司又收购了U国零售商A公司，获得了A公司汽车制动器技术与品牌、U国连锁维修店和采购集团等渠道”；“万欣U国公司在2003年收购了K公司，该公司是翼型万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商”；“万欣公司收购AB公司不仅获得了世界顶尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联系，在新能源电池领域也更具号召力”；“万欣U国公司对FS电动汽车公司的收购，标志着万欣公司全面进入新能源汽车整车制造产业”。

（3）

万欣U国公司在U国采用并购战略的动机有：

①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。“为了克服公司进入新能源汽车领域的诸多障碍，2012年底，万欣U国公司协助集团总部参与竞购深陷破产危机的U国AB公司”。

②获得协同效应。“在这一阶段万欣U国公司收购一级供应商，通过财务支持帮助他们渡过难关，为3 500位U国人保住了工作，也让万欣U国公司生产的零部件得以在U国三分之一的汽车上使用”；“AB公司终于扭转了亏损，开始步入正轨。之后，万欣公司继续向AB公司提供培养核心业务必要的财务支持，推动AB公司进入汽车电动化、电网储能及其他全球性市场，包括进入中国市场。……万欣公司通过收购AB公司获得了世界顶尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联系，在新能源电池领域也更具号召力”；“万欣U国公司对FS电动汽车公司的收购，标志着万欣公司全面进入新能源汽车整车制造产业。……万欣U国公司履行承诺，将FS公司的工厂从欧洲F国搬回U国，复产后创造了300多个工作岗位”。

③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。“万欣公司通过收购AB公司获得了世界顶尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联系，在新能源电池领域也更具号召力”；“在这一阶段万欣U国公司收购一级供应商，通过财务支持帮助他们渡过难关，为3 500位U国人保住了工作，也让万欣U国公司生产的零部件得以在U国三分之一的汽车上使用”。

所规避的主要风险：

①并购后不能很好地进行企业整合。“万欣U国公司非常注重规避跨国并购可能带来的风险，例如在收购L公司时，为了绕开工会的制约，万欣U国公司联手当地企业一起收购；在收购T公司时，万欣U国公司不仅没有解雇富余员工还扩建厂房并招收新员工，帮助T公司渡过了难关”；“DR公司是一家汽车电子感应器公司，危机中公司不得不出售。公司所有者联系了万欣U国公司收购过的公司，了解到这些公司被收购后得到万欣U国公司及其总部很好的资源整合，因此拒绝了另外4家竞标收购者”；“一系列的收购及其之后的资源整合，不仅拯救了被并购公司，也让他们认识到万欣公司的强大实力与中国国内完备的产业配套能力”。

②跨国并购面临政治风险。“竞购AB公司期间U国诸多政府官员与行业专家强烈反对将AB公司卖给万欣公司，他们认为AB公司是U国重点企业且部分业务和军方有直接关联，被国内企业万欣公司收购会威胁U国国家安全。为了减少万欣公司在U国受到的政治压力，万欣公司向国内备案以获得国家的背书，增加谈判筹码；万欣公司始终承诺整体收购，并维持其2 000多名员工的工作岗位，这与其他8个竞标者只对AB公司的部分业务感兴趣不同；更关键的是，万欣公司只收购AB公司的民用业务，绝对避开涉及军方的业务。万欣公司的收购方案展现了愿意承担社会责任的企业形象，得到了AB公司首席执行官的高度认可，妥善化解了来自外界的危机和压力”；“在收购FS公司期间，万欣U国公司同样遇上了非议，被指责‘偷窃U国技术’。然而FS公司所在州州长和议员对万欣公司表示支持，‘万欣公司在U国20多年，形象一直比较靠谱’。并购后，万欣公司履行承诺，将FS公司的工厂从欧洲F国搬回U国，复产后创造了300多个工作岗位”。

（4）

①不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。“公司向客户提供自己擅长的低价供货方案，客户根本不买账”；“万欣U国公司将瞄准U国主流社会的本地化改造作为首要任务”。

②找到一个定位明确又易于防守的市场。“这一系列本地化举措使万欣U国公司弱化了中国企业的形象，满足了U国市场对一家普通汽车零部件企业的基本期望”；“2003年万欣U国公司正式成为主机厂的一级供应商”。

③在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。“金融危机中万欣U国公司找到了进一步发展的突破口。万欣U国公司意识到金融危机前公司要尽可能适应和服从外部环境的要求：危机后公司则应当发挥自身优势，朝更有利的方向施加影响”。

④学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。“1999年万欣U国公司收购了L公司，这笔收购使它取代L公司成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000年万欣U国公司收购了T公司，从而成为U国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001年万欣U国公司又收购了U国零售商A公司，获得了A公司汽车制动器技术与品牌、U国连锁维修店和采购集团等渠道”；“万欣U国公司在2003年收购了K公司，该公司是翼型万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商；2005年万欣U国公司收购了U国F汽车公司的一级供应商S公司和轴承企业G公司”：“万欣公司收购AB公司不仅获得了世界顶尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联系，在新能源电池领城也更具号召力”：“万欣U国公司对FS电动汽车公司的收购，标志着万欣公司全面进入新能源汽车整车制造产业。……万欣U国公司认为这一合作不仅是技术和资本绑在一起，而且是名誉与品牌都绑在了一起”。

（5）

①确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。“万欣U国公司收购M工厂后对其生产经营方式进行全面改造。在并购H公司后停掉了该公司的一些生产线，将设备运到万欣公司中国公司进行生产，H公司主要负责组装、技术开发、测试、售后服务和物流，以发挥各自优势”（在U国公司和中国国内公司各自强化自身优势活动）。

②明确价值链内各种活动之间的联系。“这些公司被收购后得到万欣U国公司及其总部很好的资源整合”；“万欣U国公司收购M工厂后对其生产经营方式进行全面改造”；“万欣U国公司通过对T-D公司和中国总部进行优势和资源的对接，把等速驱动轴打造为继万向节之后又一个世界老大产品”。

③明确价值系统内各项价值活动之间的联系。“一系列的并购及其之后的资源整合，不仅拯救了被并购公司，也让他们认识到万欣公司的强大实力与中国国内完备的产业配套能力”（中国国内完备的产业配套能力包括整个价值系统的配套能力）。

（6）（本题涉及知识点教材已经删除，不需掌握。）

专有技术。“由于起步晚、缺少高端技术研发人员和营销人员等因素，万欣公司的电动车零部件核心技术远远落后于国内外的先锋企业”。

获得分销渠道。“也缺少整合供应链的资源和能力”。

得到适当成本和质量的原材料和其他投入。“也缺少整合供应链的资源和能力”。

经验造成的成本优势。“更没有早期进入者所具有的经验曲线等成本优势”。

风险。“为了克服公司进入新能源汽车领域的诸多障碍，2012年底，万欣U国公司协助总部参与竞购深陷破产危机的U国AB公司”。

（7）

依据《企业内部控制应用指引第4号——社会责任》，万欣公司与万欣U国公司进入新能源汽车领域所规避履行社会责任风险有：

①环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。“在全球环境保护的压力下，万欣公司也开始向新能源汽车领域挺进”。

②促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。“万欣公司始终承诺整体收购，并维持其2 000多名员工的工作岗位”；“并购后，万欣U国公司履行承诺，将FS公司的工厂从欧洲F国搬回U国，复产后创造了300多个工作岗位”。

第508题

（1）根据并购的类型，从不同角度简要分析亚威集团和亚威有色公司跨国收购的类型；

参考答案：见解析

解析：

按并购双方所处的产业分类，亚威集团收购N矿业公司属于纵向并购，“从贸易型企业向资源型企业转型”；亚威有色公司对Z公司的收购属于纵向并购，“亚威有色公司是亚威集团下属子公司，主营业务为生产经营铜、铅、锌、锡等金属产品；Z公司是澳洲―家矿产公司，其控制的铜、锌、银、铅、金资源储量非常可观”。

按被并购方的态度分类，亚威集团收购N矿业公司为友善并购，“购并双方进行了多个回合沟通和交流”；亚威有色公司对Z公司的收购也属于友善并购，“经过双方充分协商”。

按并购方的身份分类，亚威集团收购N矿业公司为产业资本并购；亚威有色公司对Z公司的收购也属于产业资本并购。

按收购资金来源分类，亚威集团收购N矿业公司属于杠杆收购，“亚威集团收购资金中有40亿美元由C国国有银行贷款提供（总共60亿美元的收购）；亚威有色公司对Z公司的收购属于非杠杆收购，“亚威有色公司以70％的自有资金，成功完成对Z公司的收购”

第509题

（2）简要分析亚威集团收购N矿业公司失败的主要原因；

参考答案：见解析

解析：

亚威集团收购N矿业公司失败的主要原因：

①并购后不能很好地进行企业整合。“亚威集团在谈判过程中一直没有与工会接触，只与N矿业公司管理层谈判，这可能导致收购方案在管理与企业文化整合方面存在不足”。

②跨国并购面临政治风险。“N矿业公司所在国政府否决了该收购方案……其收购资金中有40亿美元由C国国有银行贷款提供，质疑此项收购有C国政府支持”。

第510题

白象公司是广受欢迎的家具制造商，为了扩展其国外业务，计划收购A国的家具公司。经过一年的努力，白象公司在A国收益很好，但就在此时收到了A国商业法庭判决，要求对先前家居污染问题造成的事故进行赔偿。据调查，该事件是A国家具公司一年前的一件未决诉讼。若公司进行赔偿，则收益变为亏损。根据以上信息可以判断，白象公司在并购中失败的原因是（）。

A.决策不当

B.并购后不能很好地进行企业整合

C.支付过高的并购费用

D.跨国并购面临政治风险

参考答案：A

解析：

白象公司事先没有调查到被并购企业存在未决诉讼，属于决策不当，选项A正确。

第511题

为了拓展国际业务，国内玩具制造商甲公司收购了H国玩具制造商乙公司，并很快打开H国玩具市场。其后不久，甲公司发现乙公司在被收购前卷入的一场知识产权纠纷，将导致甲公司面临严重的经营风险。甲公司在并购中失败的原因是（）。

A.决策不当

B.支付过高的并购费用

C.并购后不能很好地进行企业整合

D.跨国并购所面临的政治风险

参考答案：A

解析：

“其后不久，甲公司发现乙公司在被收购前卷入的一场知识产权纠纷，将导致甲公司面临严重的经营风险”体现了企业在并购前没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，属于决策不当，选项A正确。

第512题

在我国，企业股票上市要经过政府部门的多层审查，时间一拖往往就是几年，而通过“买壳”“借壳”方式可以迅速进入股票市场，再通过资产互换，提高企业股票价值。这样做的动机是（）。

A.减少竞争，增强对市场的控制力

B.获得协同效应

C.克服企业负外部性

D.避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险

参考答案：D

解析：

并购方式将目标领域中的一个企业合并过来，不存在重新进入和进入障碍的问题。通过“买壳”“借壳”方式避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。

第513题

亚洲Z国西南航空公司是专营国内航线的行业头部企业。为实施“走出去”的国际化战略，西南航空公司收购了主营国际航线业务的M国圣玛丽航空公司。10个月后，被内部吹哨人曝出“近三年来，圣玛丽航空公司拥有的主打机型A-Max存在重大技术缺陷；为压缩成本，未购买该机型应急处理培训手册及软件操控模块；个别飞行员为增加社交平台粉丝数量及关注度，私自直播飞行过程并带粉丝进入驾驶舱”等丑闻。消息一出，圣玛丽航空公司股价应声落地。西南航空公司为迅速改变收购后的管理松弛、混乱的状态，出台了一系列整顿规定与政策，引起圣玛丽航空公司员工的不满，部分骨干陆续辞职。此后、西南航空公司的并购战略实际效果远低于预期甚至背道而驰。下列各项中，属干西南航空公司上述并购生败原因的有（）。

A.并购后不能很好地进行企业整合

B.决策不当

C.支付过高的并购费用

D.跨国并购面临政治风险

参考答案：AB

解析：

“为迅速改变收购后的管理松弛、混乱的状态，出台了一系列整顿规定与政策，引起圣玛丽航空公司员工的不满，部分骨干陆续辞职”表明并购后不能很好地进行企业整合，选项A正确。并购仅10个月，就被内部吹哨人曝出近三年来存在一系列丑闻，表明西南航空公司收购决策不当，在并购前并未对目标企业进行详细调查，选项B正确。

第514题

世界知名电动汽车生产企业T公司创始人在接受媒体公开采访时，多次指出：传统意义上的并购，不是T公司会考虑的方式。要完成这种兼并不容易，每个公司都会有它们自己的文化。倘若有一家公司和我们说，“我们志趣相同，让我们开始合作吧”，那可以考虑。根据上述案例信息，T公司创始人关于并购的观点，可最大限度避免导致并购失败主要原因中的（）。

A.决策不当

B.支付过高的并购费用

C.并购后不能很好地进行企业整合

D.跨国并购面临政治风险

参考答案：C

解析：

企业在通过并购战略进入一个新的经营领域时，并购行为只是成功了一半，并购后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。“要完成这种兼并不容易，每个公司都会有它们自己的文化”“我们志趣相同，让我们开始合作吧”表明追求志同道合，可最大限度减少企业文化整合对并购带来的负面影响。因此，选项C正确。

第515题

2018年以来，晋江盛大公司为进一步扩大生产经营规模，先后收购了三家同类企业，在降低成本的同时还获得了相关专利技术，开发出功能优于其他同类产品的新产品。晋江盛大公司的上述收购行为属于该公司的（）。

A.业务单位战略

B.总体战略

C.混合战略

D.职能战略

参考答案：B

解析：

本题是单项选择题且题目明确问“上述收购行为”属于该公司的什么战略类型。根据教材，只有公司总体战略中的发展战略才会有相应的实施途径。故在四个选项中，选项B（总体战略）是符合题意的正确答案。

第516题

方舟公司是国内首家专营私人定制国内外自由行项目的旅行社。近年来，该社先后并购了多家规模较小但经营各具特色的旅行社，有效拓展了业务种类和范围，取得高于其他旅行社的经济效益。方舟公司并购多家旅行社的动机是（）。

A.获得协同效应

B.容易从企业资源获得财务支持

C.保持统一的管理风格和企业文化

D.降低协调成本

参考答案：A

解析：

“并购了多家规模较小但经营各具特色的旅行社”说明方舟公司实施发展战略的途径是外部发展（并购）。在四个选项中，只有选项A（获得协同效应）属于并购的动机，选项A正确。选项B、C为内部发展（新建）的动因，选项D为战略联盟形成的动因。

第517题

进入夏季，啤酒会受到广大消费者的格外青睐，为了吸引消费者的购买欲望，酒类生产商都会纷纷降价销售，各大卖场也会开设啤酒促销专区。为了减少残酷的竞争，获得竞争优势，Q公司决定并购位于S省的竞争对手——L啤酒公司。由此可见，Q公司进行并购的动机是（）。

A.避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险

B.获得协同效应

C.克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力

D.决策不当的并购

参考答案：C

解析：

企业负外部性的一种表现是“个体理性导致集体非理性”，两个独立企业的竞争表现了这种负外部性，其竞争的结果往往使其两败俱伤，而并购战略可以减少残酷的竞争，同时还能够增强对其他竞争对手的竞争优势。Q公司并购L公司的动机是克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力，选项C正确。决策不当的并购属于并购失败的原因。

第518题

甲高新技术开发公司从公司成立到现在一直采取内部发展战略，利用自身的规模、利润、活动等资源来实现扩张。利用该种发展方式的缺点包括（）。

A.从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应

B.进入新市场可能要面对非常高的障碍

C.可以获得协同效应

D.与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，可能会激化某一市场内的竞争

参考答案：ABD

解析：

甲企业采用的是内部发展方式。内部发展的缺点：①与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；②企业接触不到其他企业的知识及系统，可能会更具风险；③缺乏规模经济或经验曲线效应；④当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；⑤进入新市场可能要面对非常高的障碍。获得协同效应属于并购战略的动机，选项C错误。

第519题

甲企业是一家制造型企业，其在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部的资源来实现扩张。通过上述案例可以判断，该企业实现发展的途径为（）。

A.并购

B.内部发展

C.战略联盟

D.合并

参考答案：B

解析：

内部发展，也称内生增长，是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。可见，甲企业实现发展的途径是内部发展。

第520题

战略联盟的每个成员企业都拥有自己的特定优势，通过相互之间的扬长避短，可有效降低交易成本。同时，每个成员企业都能获得与其在联盟中的地位和对联盟的贡献相对应的收益，这种收益仅依靠企业自身的力量将难以获取。这体现的是联盟企业之间协作关系的（）。

A.互相往来的平等性

B.合作关系的长期性

C.整体利益的互补性

D.组织形式的开放性

参考答案：C

解析：

整体利益的互补性。联盟关系并不是企业与企业之间的市场交易关系，或是一个企业对另一个企业的辅助关系，而是各成员之间的一种利益互补关系。每个成员企业都拥有自己的特定优势，通过相互之间的扬长避短，可有效降低交易成本。同时，每个成员企业都能获得与其在联盟中的地位和对联盟的贡献相对应的收益，这种收益仅依靠企业自身的力量将难以获取。

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