第1261题 环美公司原以家电产品的生产和销售为主业，近年来逐渐把业务范围扩展到新能源、房地产、生物制药等行业。依据波士顿矩阵分析法，下列各项环美公司对其业务所做的定位的描述中，错误的是（    ）。

A.新能源行业发展潜力巨大、前景广阔，公司在该领域竞争优势不足。公司应当对新能源业务进行重点投资，以提高市场占有率

B.房地产业进入“寒冬”期，公司的房地产业务始终没有获利。公司应当果断地从该业务中撤出

C.生物制药行业近年来发展迅猛，公司收购的一家生物制药企业由弱到强，竞争优势日益显现。公司应当在短期内优先供给其所需资源，支持该业务继续发展

D.家电业务的多数产品进入成熟期，公司在家电行业竞争优势显著。公司应当对该业务加大投资力度，以维持公司在行业中的优势地位

参考答案：D

解析：

选项A正确，依据波士顿矩阵分析法，新能源业务属于高增长——低竞争地位的“问题”业务，对于发展潜力巨大、前景广阔的该业务应进行重点投资，以提高市场占有率；选项B正确，房地产业务属于低增长——弱竞争地位的“瘦狗”业务，对于该业务应当果断地放弃；选项C正确，生物制药业务属于高增长——强竞争地位的“明星”业务，对于该业务公司应当在短期内优先供给其所需资源，支持该业务继续发展；选项D错误，家电业务属于低增长——强竞争地位的“现金牛”业务，该类业务本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。

第1262题 佳宝公司是一家家电产品的生产和销售企业，多数产品进入成熟期，公司在家电行业竞争优势显著。近年来，佳宝公司逐渐把业务范围扩展到房地产和工业机器人等行业。依据波士顿矩阵，下列描述错误的是（  ）。

A.对于家电业务，公司应采用事业部制的组织架构，并选择对生产和技术和销售两方面都很内行的经营者负责

B.受国家宏观政策的影响，房地产进入“寒冬”期，公司的房地产业务一直没有起色。公司应逐渐采取撤退战略，逐步缩小房地产业务范围，加强内部管理

C.家电业务属于现金牛业务，不需要投资反而能支持其他业务发展

D.工业机器人行业近年来发展迅猛，因此公司在去年收购了一家国际机器人生产巨头，工业机器人业务实现了迅猛增长。公司应持续保持势头，提高业务的市场占有率

参考答案：A

解析：

家电产品属于现金牛业务，C表述正确，但经营者最好擅长市场营销，选项A错误。房地产属于瘦狗业务，应采取撤退战略，选项B正确。工业机器人属于明星业务，应采用发展业务，选项D正确。

第1263题 东光公司是国内一家从事多元化经营的高科技企业，主要产品有电子测量仪器、智能医疗器械、数据网络传输设备和光伏发电器件等，其中数据网络传输设备的市场占有率位居行业第五。近年来国内数据网络传输产业增速均在10%以上，市场呈现供不应求。根据波士顿矩阵原理，东光公司对其数据网络传输业务应（）。

A.在短期内优先供给它们所需的资源

B.采用收获性战略

C.采用撤退战略

D.采取选择性投资战略

参考答案：D

解析：

东光公司的数据网络传输业务属于“高增长--弱竞争地位”的“问题”业务，宜采取选择性投资战略，选项D正确。选项A为“明星”业务可采取的战略，选项B为“现金牛”业务可采取的战略，选项C为“瘦狗”业务可采取的战略。

第1264题 凯阳公司拥有发电设备制造、新能源开发、电站建设和环保4部分业务, 这些业务的市场增长率依次为5.5％、11％、5％和13％ ,相对市场占有率依次为1.3、1.1、0.8和0.2。根据波土顿矩阵原理，上述4部分业务中,可以视情况采取收割战略的有（    ）。

A.发电设备制造业务

B.新能源开发业务

C.电站建设业务

D.环保业务

参考答案：ACD

解析：

发电设备制造业务属于现金牛业务，新能源开发业务属于明星业务，电站建设业务属于瘦狗业务，环保业务属于问题业务。对处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗"类业务应视具体情况采取收割战略,选项ACD正确。

第1265题 天兆公司经营造船、港口建设、海运和相关智能设备制造四部分业务，这些业务的市场增长率分别为7.5%、9%、10.5%和18%，相对市场占有率分别为1.2、0.3、1.1和0.6。该公司四部分业务中，适合采用智囊团或项目组等管理组织的是（    ）。

A.造船业务

B.港口建设业务

C.海运业务

D.相关智能设备制造业务

参考答案：D

解析：

问题业务适合采用智囊团或项目组等管理组织。问题业务对应高市场增长率（大于10%）和低相对市场占有率（小于1.0）。2018年相关智能设备制造的市场增长率为18%，相对市场占有率为0.6，属于问题业务，因此适合采取智囊团或项目组等管理组织，选项D正确。

第1266题 （1）结合上述材料，分别指出乙公司在国内上马DVD等新型播放器和将原有VCD播放机出口至非洲属于密集型战略中的细分战略类型及对应的实施途径；

参考答案：见解析

解析：

（1）国内上马DVD等新型播放器属于密集型战略中的产品开发战略，实施途径为内部发展。“乙公司果断决定，一方面利用自身生产VCD的经验与技术基础，聘请DVD领域专家，与本公司技术人员一道上马DVD等新型播放器生产线”。

将原有VCD播放器出口至非洲属于密集型战略中的市场开发战略，实施途径为战略联盟。“乙公司与非洲地区某经销商建立合作关系，由其作为乙公司在当地的VCD播放机独家销售总代理，力争在非洲地区打开VCD播放机销路”。

第1267题 （2）结合波士顿矩阵，分析VCD播放机在国内和非洲分别扮演的产品角色。

参考答案：见解析

解析：

（2）VCD播放机在国内遭到淘汰，市场增长率和相对市场占有率都很低，属于典型的“瘦狗”产品。

VCD播放机出口非洲地区，无论是市场增长率还是相对市场占有率都很高，属于“明星”产品。

第1268题 （1）简要分析富臣公司自身具有的优势和劣势；

参考答案：见解析

解析：

（1）

优势和劣势分析如下：

①优势：调和油生产线拥有先进的萃取设备及多个油品类别。小麦粉系列产品在行业内有一定的知名度。依托航运、水产和当地产的原材料优势，经过多年发展，在同行业内具有较强的竞争地位。A休闲食品随着广告效应的显现和知名度的提高，其市场份额和增长速度均居于高位。

②劣势：缺乏对保健、特需油品的创新。企业整体的现金净流量比较低。B休闲食品则与之形成鲜明对比，虽然市场销售增幅表现强劲，但总体市场份额仍相对较低。企业的融资渠道有限，公司元老、业务骨干缺乏现代企业管理理念和素养，人才引进、培训、激励与考核机制尚未健全，使得公司无法拥有充足的各级管理和技术人才。

第1269题 （2）依据波士顿矩阵理论，判断A、B两种休闲食品分别属于何种业务类型；并根据判断结果给出B休闲食品公司应采取的举措。

参考答案：见解析

解析：

（2）根据波士顿矩阵模型理论，A休闲食品属于“明星”产品，B休闲食品属于“问题”产品。对于B休闲食品，要判断是否有可能成为“明星”产品，如可，则需对其进行重点投资，提高市场占有率。由于将“问题”产品（B休闲食品）变为“明星”产品需重点投资才能获得市场份额，而B休闲食品目前无法产生大量现金，处在现金流最差状况。

第1270题 （1）利用波士顿矩阵（瘦狗、现金牛、明星、问题）对L集团的四个业务板块做出分析，指出这四个业务板块分别属于波士顿矩阵中的哪一类型业务并简要阐述判断依据。

参考答案：见解析

解析：

（1）①通用机械属于“现金牛”业务（或低增长——强竞争地位的业务）。

通用机械业务总体市场增长缓慢，并且L集团的该业务保持着较高的市场份额，每年为L集团带来稳定而可观的收益，而无须大量的资金投入，反而能为企业提供大量资金，所以属于“现金牛”业务。

②专用机械属于“明星”业务（或高增长——强竞争地位的业务）。

专用机械业务处于一个利润更高、增长更快的市场，并且L集团的该业务已跻身全国前三，在L集团的四个业务板块中专用机械业务有着极好的长期发展前景，但需要公司在研发和技术方面给予大量的持续的投入来支持其发展，所以属于“明星”业务。

③配件及服务属于“问题”业务（或高增长——弱竞争地位的业务）。

配件及服务业务整体市场近年来正在快速增长，而L集团此项业务的市场份额却很低，而且目前处于亏损状态，所以属于“问题”业务。

④钢材贸易属于“瘦狗”业务（或低增长——弱竞争地位的业务）。

钢材贸易市场竞争激烈，市场趋于饱和，L集团该业务的市场份额非常小，可获利润很低却反而常常需要占用大量的营运资金，所以属于“瘦狗”业务。

第1271题 （2）基于四个业务板块所属类型的特点和现状，分别针对下一步战略简要提出建议。

参考答案：见解析

解析：

（2）①通用机械业务板块（“现金牛”）可以把设备投资和其他投资尽量压缩，可采用榨油式方式，争取在短时间内获取更多利润，从而为其他业务的发展提供资金支持，也可以进一步进行市场细分，维持其现有的增长率或延缓增长率下降的速度，通用机械事业部的领导者最好是市场营销型人物。

②对于专用机械业务板块（“明星”），L集团应在短期内优先提供其所需的资源，保护其专用机械在国内市场上的领先地位，持续地在研发和技术上给予大力投入，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，进一步提高市场占有率，专用机械事业部最好是由对生产技术和销售两方面都很内行的人才来领导。

③配件及服务业务（“问题”）由于具备成为新增长点的基础条件，因此可以努力将其从问题业务转化为将来的明星业务，应当详细分析目前阻碍配件及服务业务发展的问题所在并做出改进，集团需在一段时期内对该板块给予扶持，并将扶持方案列入集团的长期计划中，配件及服务事业部应当选拔有规划能力、敢于冒险、有才干的人才来领导，可以采取智囊团或项目组等形式来发展该业务。

④钢材贸易业务（“瘦狗”）由于可获利润很低却反而常常需要占用大量的营运资金，也并没有帮到L集团自身的原料采购，因此应采用撤退战略，逐步缩小，停止此业务，将资源留给其他业务板块，钢材贸易事业部可取消，其人员可合并至其他事业部担任合适的岗位。

第1272题 （1）根据资料，判断甲公司为应对市场迅速扩张，升级后的榨汁类产品所处的波士顿矩阵的哪项业务，并说明甲公司应采取的战略及组织形式。

参考答案：见解析

解析：

（1）甲公司升级后的榨汁类产品所处的波士顿矩阵的业务类型：明星业务。榨汁机的市场需求量快速增长，市场迅速扩张。甲公司的榨汁类产品市场占有率较高。

对应的战略及组织形式：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。明星业务的管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

第1273题 （2）根据甲公司榨汁类产品2019年的预计财务信息，判断甲公司的该项业务处于财务战略矩阵的哪一象限,并简要说明有关的财务战略选择。

参考答案：见解析

解析：

（2）根据甲公司榨汁类产品2019年的预计财务信息，投资资本回报率25%＞资本成本15%，创造价值；销售增长率45%＞可持续增长率30%，现金短缺。甲公司该项业务处于财务战略矩阵的第一象限，属于增值型现金短缺业务。

该象限业务往往处于业务成长期，一方面该业务能够带来企业价值增值，另一方面其产生的现金流量不足以支持业务增长，会遇到现金短缺的问题。

首先应判明这种高速增长是暂时性的还是长期性的。如果高速增长是暂时的，企业应通过借款来筹集所需资金，等到销售增长率下降后企业会有多余现金归还借款。如果预计这种情况会持续较长时间，不能用短期周转借款来解决，则企业必须采取战略性措施解决资金短缺问题。长期性高速增长的资金问题有两种解决途径：一是提高可持续增长率，使之向销售增长率靠拢；二是增加权益资本，提供增长所需的资金。

第1274题 （3）如果甲公司希望通过改变财务政策的途径提高可持续增长率，简要说明甲公司可以采用的具体做法。

参考答案：见解析

解析：

（3）如果甲公司希望通过改变财务政策的途径提高可持续增长率，甲公司可以采用的做法包括：停发股利、增加借款等。

第1275题 VoIP是一种利用区域或互联网进行交换话音信号的技术服务，在专用的电话上可以采用IP网络，以VoIP模式进行通话，是一种较便宜的跨地区电话联系方式，适用于个人、家庭或商业机构用户。支持该技术服务的首要条件就是一个稳定的网络环境和宽带网络，在发达国家A国(其使用货币为“索拉”)已经蓬勃发展多年， VoIP已被A国的大多数人、家庭和商业机构普遍采用。A国市场上现有三家提供有关服务的营运商。大和电视是其中一家电视营运商，在A国使用其VoIP技术及设备服务的用户群组包括个人、家庭用户和设于A国的大型商业机构(主要是跨国企业)。在2017年，VoIP个人、家庭用户超过2000万户，市场份额达62%，而商业企业的大型商业机构更达120万家，市场份额达68%。
大和电视针对全国不同地区不同用途的用户推出了14种套餐，但收费模式均以包月方式计算。例如，针对个人、家庭新用户使用综合计划(即包括宽带上网+VoIP+电视)的包月费用为400索拉，同一计划的现有宽带客户包月为330索拉。对于商业用途的客户就只有宽带和VoIP服务，且收费相对高。大和电视最大的优势就是用户能够在一家服务供应商获得视频、数据和话音服务。这不仅方便消费者，也减少了用户流失率。
大和电视管理层正考虑进一步开拓海外市场。业务发展部总监黄羽建议可以与B国当地的电信营运商合作，设立联营公司以方便打进B国市场，开发VoIP的语音业务，同时并以本地模式运作。
而在B国的最大电讯营运商美强电信也正计划开发VoIP这种技术服务及相关设备，在国内开展商机。美强电信现时的核心业务是以提供宽带和流动电话服务为主。
要求：
(1)利用产品生命周期和波士顿矩阵，简要分析大和电视在A国提供的VoIP技术及设备服务所属象限，并根据所处的营运市场的特征预计此产品在A国市场的战略方向。
(2)简要分析黄羽建议大和电视与美强电信组成合营企业的好处。
(3)如果美强电信能够独自成功在B国开拓VoIP技术及相关设备服务，简要介绍公司利用上市定价法时可选择的三种价格策略。
(4)如果美强电信选择独自开发VoIP技术服务，简要分析内部开发方式对美强电信可能带来的不利之处。
(5)简要说明大和电视考虑开拓海外市场所属的发展战略类别 (包含细分类别)。

参考答案：见解析

解析：

本题主要考查“发展战略”“市场营销战略”“波士顿矩阵”知识点。

(1)大和电视所属象限和现在处于营运市场的特征及战略方向

大和电视在A国提供的VoIP技术及设备服务，占有非常高的市场占有率，在个人、家庭和跨国企业客户群组的份额分别达62%和68%，这说明大和电视相对市场占有率大于1；但VoIP已被A国的大多数个人、家庭和商业机构普遍采用，这显示了市场基本饱和，增长速度低于10%，处于低速增长空间。

依题意，该项目属于现金牛业务。大和电视并不需要大量资本投入，反而能为企业提供大量的资金，用以支持其他业务的发展。

由于市场需求已经基本饱和，可增长率有限。根据产品生命周期发展阶段分析，此时处于成熟阶段。成熟期的特征是新的客户减少，主要靠现有客户的重复购买支撑，产品价格开始下降，毛利率和净利率都在下降，利润空间适中。

由于整个产业销售额可能达到前所未有的规模，并且比较稳定，大和电视要继续扩大市场份额，都会遇到市场上其他运营商的顽强抵抗，并可能会引发价格竞争。

既然扩大市场份额已经变得很困难，大和电视的经营战略重点就会转向在巩固市场份额及提高投资报酬率。

 (2)大和电视采用与美强电信组成合营企业的好处

①可以减少国际化经营的资本投入。大和电视可以较少的资源开拓B国市场；

②有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷，合营可以作为大和电视在海外发展业务的一项学习和经验累积的活动；

③有利于吸引和利用东道国合资方的资源。可让大和电视获得B国本土经营环境的知识，减低因不熟悉地方特性可能出现的经营风险；进入B国市场时，也可减少B国政府干预的风险；

④大和电视采用合营方式可对经营进行更紧密的控制，专注于B国的业务和营运的效率或绩效，能够帮助大和电视从美强电信的品牌及固有宽带的用户群组中建立市场的核心竞争力。

 (3)可选择的三个价格策略

如果美强电信能够独自在B国成功开拓VoIP技术及相关设备服务，属于新产品上市。产品上市有三个常见的定价策略，即渗透定价法、撇脂定价法和满意定价法。

渗透定价法是指在新服务及相关设备投放市场时确定一个非常低的价格，以便抢占销售渠道和消费者群体，从而使竞争者较难进入市场。 这是一种通过牺牲短期利润来换取长期利润的策略，可以缩短服务生命周期的最初阶段，以便尽快进入成长期和成熟期。

撇脂定价法是指在新产品上市之初确定较高的价格，并随着生产能力的提高逐渐降低价格。这一方法旨在产品生命周期的较早阶段获取较高的单位利润。

满意定价法是上述两种方法的结合。

 (4)以内部开发方式实现VoIP技术服务对美强电信可能带来的不利之处：

①与并购市场中现有的企业相比，在市场中增加了竞争者，内部开发可能会激化市场竞争。

②美强电信无法接触到其他企业的知识及系统，这将令服务产品开发更具投资风险。

③从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应。

④当市场发展速度非常快时，美强电信进行内部发展会显得过于缓慢。

⑤进入新市场可能要面对非常高的障碍。

　(5)大和电视正考虑的发展战略。

大和电视考虑开拓海外市场所属的发展战略类别属于密集型战略。利用现有的技术及设备服务，强化竞争地位的战略，拓展海外市场，根据密集型战略基本框架，属于市场开发战略。

第1276题 资料一
思达公司前身是C国J省一家冷气设备生产企业。1985年开始，公司集中资源研发、生产当时国内市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调，企业获得了迅猛发展。到1994年，思达公司已成为C国最大空调生产基地。
1994年，思达公司积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道。为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位，思达公司陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品项目，希望利用公司的品牌优势为企业获取更多的利润。
然而，1994年后，思达公司领导层不再看好家电行业，认为家电行业已经面临行业生命周期的衰退期，因此，公司必须开拓新的领域，建立新的经济增长点。
资料二
1995年年初，思达公司开始向机动车领域发展。到1995年年底，思达公司投资1.5亿元兴建了年产100万辆摩托车的生产线，投资2.5亿元兴建了年产100万台摩托车发动机的生产线。思达公司生产的摩托车凭借先进的技术和新颖的外观，1997年上半年就实现了6万台的销量，销售收入近10亿元。但好景不长，由于思达公司的摩托车单台车的售价较高，其主要消费对象是大中城市中收入较高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相继实行了“禁摩令”，封闭了思达摩托车的消费市场。2005年思达公司不得不将摩托车业务低价转让给其他公司。
1997年，思达公司斥资7.2亿元收购了C国国内一家汽车厂，上马中型卡车项目，成为首家非汽车企业入主汽车行业的企业。但是，思达公司在汽车制造方面缺乏高素质的管理人员，对相关业务流程的监管及持续改进能力不足，同时没有对汽车市场需求与行业发展状况进行深入地调研和分析，其生产经营的中型卡车的承重量都在15吨以下，与市场需求脱节较大，且关键零部件都需要外购，尤其是动力配置须向竞争对手采购，企业的发展受到竞争对手的制约。2013年思达公司不得不将中型卡车业务出售。
从1998年开始，C国加大对新能源行业的政策支持，思达公司领导层认为这一领域发展潜力巨大、前景广阔。1999年思达公司对高能动力镍氢电池项目进行了立项。2002年，思达公司召开了“高能动力镍氢电池及应用发布会”，标志着这个跨度更大的新能源行业成为思达公司的又一个主营领域。至2013年，思达公司是C国仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显，但C国整个镍氢电池市场规模还不大，企业从新能源产业上的获利不足以支撑整个企业的发展。
2009年思达公司现任领导人力排众议，坚持成立思达房地产开发有限公司，宣布进入房地产行业，希望高回报率的房地产业能给企业发展带来新的转机。然而，之后不久C国政府对房地产行业进行了宏观调控，房地产业已进入了一个“寒冬期”，资金链紧张，房地产销售面积大降。而作为一个没有房地产开发经验的行业“新手”，要想在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大。2010年思达公司房地产业务亏损近千万元。
资料三
在C国，空调等家电产品的市场需求巨大，行业发展前景十分广阔。在这样的背景下，思达公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽。
思达公司家电业几大业务的经营状况如下：
（1）空调器业务。思达公司曾经是C国最大空调生产基地、世界空调器生产企业七强之一，由于思达公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务扩大投资，公司生产的空调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐年下降，已沦为C国空调器三类品牌。
（2）洗衣机业务。思达公司的洗衣机业务只在投产的第一年实现盈亏基本平衡，其余年份都是亏损。思达公司试图通过调整产品结构、不断推出新产品来打开市场局面，但效果一直不理想，洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转。
（3）电冰箱业务，思达品牌电冰箱的发展不尽如人意。2003年思达公司将电冰箱业务全部出售给另一家公司。
要求：
（1）按照企业发展战略可选择的三种途径，分析思达公司进入几个主要产业所选择的途径；
（2）简要分析思达公司实施多元化战略的类型、优点与风险；
（3）根据波士顿矩阵划分企业经营业务的两维坐标及其四类业务的内容，分析思达公司现存的家电业务、新能源业务、房地产业务在波士顿矩阵中的业务类型，并根据波士顿矩阵原理说明这三类业务下一步的发展方向；
（4）（不适用）根据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》，简要分析思达公司在发展战略制定中存在的问题；
（5）简要分析思达公司发展进程中所表现出的主要运营风险。

参考答案：见解析

解析：

（1）

发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购），内部发展（新建）和战略联盟。

思达公司进入空调业等家电业采用内部发展（新建）途径，“生产当时国内市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调”“陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品项目”；

进入摩托车行业采用内部发展（新建）途径，“投资1.5亿元兴建了年产100万辆摩托车生产线，投资2.5亿兴建年产100万台摩托车发动机的生产线”；

进入中型卡车行业采用外部发展（并购）途径，“收购C国国内一家汽车厂”；

进入新能源行业采用内部发展（新建）途径，“对高能动力镍氢电池项目进行了立项”；

进入房地产行业采用内部发展（新建）途径，“成立思达房地产开发有限公司”。

（2）

思达公司主业是空调器，进入电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品是相关多元化战略；进入摩托车、中型卡车、房地产、高能动力镍氢电池产品是非相关多元化战略。

思达公司实施多元化战略的优点包括：

①分散风险。“思达公司领导层不再看好家电行业，认为家电行业已经面临行业生命周期的衰退期，因此开拓新领域”。

②当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。“公司必须开拓新的领城，开辟新的经济增长点”。

③利用未被充分利用的资源。“为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位”。

④运用盈余资金。“思达公司积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道”。

⑤运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。“希望利用公司的品牌优势为企业获取更多的利润”。

思达公司实施多元化战略面临的风险：

①来自原有经营产业的风险。多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。“由于领导层未充分利用企业资源对空调业务进行扩大投资，公司空调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐年下降，已沦为C国内空调器三类品牌”。

②市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同风险。“公司空调逐渐丧失优势”“洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转”“将电冰箱业务全数出售给另一家公司，从电冰箱业务中抽身”“不得不将摩托车业务低价转让给其他公司”“中型卡车业务的发展受到竞争对手的强大的制约”“新能源产业上的获利不足以支撑整个企业发展”“房地产业务亏损近千万元”。

③产业进入风险。企业在进入新产业之后必须不断地注入后续资源，竞争者的策略也是一个未知数。“中型卡车的载重量都在15吨以下，与市场需求脱节较大，且关键零部件都需外购，尤其是动力配置须向竞争对手采购，企业的发展受到竞争对手的制约”“作为一个没有房地产开发经验的行业‘新手’……从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑是难度很大”。

④内部经营整合风险。新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。“由于思达公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务进行扩大投资”“缺乏高素质的管理人员”“将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响”。

（3）

思达公司现存的家电业务在波士顿矩阵中属于高增长—低竞争地位的“问题”业务，“在C国空调等家电产品的市场需求巨大，发展前景广阔”“公司空调逐渐丧失了市场优势”“洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转”。企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。

思达公司现存的新能源业务在波士顿矩阵中属于高增长—强竞争地位的“明星”业务，“行业发展前景广阔”“思达公司是C国仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显”。为了保护和巩固“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给其所需的资源，支持其继续发展。

思达公司现存的房地产业务在波士顿矩形中属于低增长—弱竞争地位的“瘦狗”业务，房地产业已进入了一个“严冬期”、行业“新手”“房地产业务亏损近千万元”。对这类产品应采用撤退战略。

（4）

【说明】相关知识点2021年教材已删除，无需掌握。

（5）

依据《中央企业全面风险管理指引》，思达公司发展进程中所表现出的主要运营风险为：

①企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险。“思达公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽”。

②企业新市场开发，市场营销策略（包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等）方面可能引发的风险。“主要的大中城市都于1997年前后相继实行了‘禁摩令’，封闭了思达摩托车的消费市场”“作为一个没有房地产开发经验的行业‘新手’，要想在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大”。

③企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险。“在汽车制造方面缺乏高素质的管理人员”。

④企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。“对相关业务流程的监管及持续改进能力不足，同时没有对汽车市场需求与行业发展状况进行深入地调研和分析”。

第1277题 甲企业面临比较窘迫的状态，所以想实施新的战略，但在选择新的战略之前，要进行战略分析，下列关于战略分析的说法中不正确的是（    ）。

A.市场部经理说对竞争对手的目标进行分析，从而制定出公司的竞争战略

B.信息部经理说可以从最近政府政策的倾向和产业发展的大环境角度分析

C.生产部门经理说可以从企业自身的资源和能力角度分析，注意建立起企业核心竞争力

D.职工代表说可以利用通用矩阵认真分析一下企业外部环境情况

参考答案：D

解析：

战略分析主要是外部环境分析和内部环境分析，选项A、B是外部环境分析，选项C是内部环境分析。选项D通用矩阵主要是分析内部环境中业务组合的，所以选项D不正确。

第1278题 在通用矩阵的9个方格中，处于右下方三个方格的业务适合采取的战略是（　）。

A.增长与发展战略

B.停止、转移、撤退战略

C.维持或有选择地发展的战略

D.维持或收割战略

参考答案：B

解析：

从矩阵图9个方格的分布来看，企业中处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源；处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。

第1279题 甲公司利用通用矩阵对公司旗下五种业务进行分析。经过测算，五种业务的指标结果如下：
根据以上结果可以判断，甲公司各项业务中，适合采用增长与发展战略的是（    ）。

A.①、②和④

B.①和③

C.①、②和⑤

D.③和④

参考答案：B

解析：

通用矩阵的两大指标为竞争地位和产业吸引力。

矩阵中圆圈面积的大小与产业规模成正比，圈中扇形部分（画线部分），表示某项业务所占有的市场占有率。处于左上方三个方格的业务适合采取增长与发展战略，企业应优先分配资源；处于右下方三个方格的业务一般应采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格的业务应采取维持或有选择地发展的战略，维持原有的发展规模，同时调整其发展方向。

第1280题 要求：根据资料一和资料二，运用SWOT分析法，分析大河啤酒面临的环境。

参考答案：见解析

解析：

优势（S）；产品市场占有率高（市内：95％以上；全省：70％以上），省内啤酒市场领导者地位。

劣势（W）：营销属于企业的“短板”，方法和人才都有所欠缺；啤酒产品种类少，没有新意。

机会（O）：可以通过收购甲饮料公司来开拓啤酒销售渠道，而甲饮料公司原有投资者出现财务困难急需转让公司。

威胁（T）：来自豪爽啤酒的竞争压力。